编者按：本文是 2020 年 5 月 29 日 a16z 播客 SaaS Go-to-Upmarket 的文字版。节目主持人 Kristina Shen 和 Dash Rush 访谈 David Ulevitch，探讨 SaaS 产品如何从起初的服务中小企业，逐步转型到服务中大型行业客户，又称「向上销售」，话题涵盖为什么「向上销售」比「向下销售」更容易，何时进行转型，以及如何定价，包括为什么这么多创始人低估价格，决定免费试用还是付费试用，以及如何过渡到服务更大的行业客户。
许多 SaaS 初创公司通常会发现，他们的初期产品首先面向中小型企业（SMB）设计，然后再进入市场。因为，随后「向上销售」而不是「向下销售」的市场转型更容易，这种进入市场的策略通常使 SaaS 初创公司相对于成熟的企业产品具有优势，后者已经拥有传统企业销售的附加值和对应的复杂度。
但是，向上发展市场也有其自身的挑战。
在本集播客中，David Ulevitch 和我们最新的企业产品普通合伙人 Kristina Shen 探讨了 SaaS 走向高端市场的策略。它们涵盖了为什么向上销售比向下销售更容易，何时进行市场转型，以及如何定价，包括为什么这么多创始人低估了自己产品的价值（低定价），决定免费试用还是付费试用，以及如何过渡到更大的行业客户。
向上销售的市场营销基本原理 [0:51]
围绕时间 [3:00]、高端市场战略如何发展 [5:09] 以及远程工作可能带来的未来问题 [6:29]
讨论定价方法 [7:49] 和公司在定价方面犯的错误 [14:57]
需要考虑的重要指标 [16:39] 以及产品免费与付费试用的讨论 [17:50]
Das：hi，欢迎来到 a16z 播客。我是 Das，在这一集中，我与 David Ulevitch 和我们最新的企业普通合伙人 Kristina Shen 谈论 SaaS 进入市场。播客的前半部分着眼于远程工作如何影响 SaaS 进入市场，以及最聪明的创始人正在做些什么来度过当前的危机。下半部分介绍定价方法和策略，包括如何考虑免费试用与付费试用以及如何过渡到更大的行业客户。但我们首先要了解为什么向高端市场转型比向下转型更容易…… 以及如何让 SaaS 初创公司具备超越成熟企业的优势。
David：如果您有一群客户每年为您的产品支付 10,000 美元，那么您将找到一个自我选择并愿意每年支付 100,000 美元的客户。一旦您获得其中之一，您的组织将弄清楚您如何销售，您如何满足和支持该价格点和该规模的客户。但对于一家已服务高端市场的公司来说，很难转型走下沉市场，因为他们已经投入资源到所有昂贵、繁重的销售活动中。因此，当您以较低的价格进入市场时，通常您实际上无法支持它持续运营的。
Das：这是否意味着，如果一家公司是一家初创公司，而不是一家已有的 SaaS 公司，那么他们是否更容易进入市场？
Kristina：从文化上讲，免费赠送您的付费产品非常非常困难。当你这样做时，感觉就像你在吃掉你自己的潜在收入。所以大多数尝试它的人最终很快就会退缩。
David：这实际上是自下而上的企业 SaaS 产品新趋势为什么如此具有竞争力、引人注目、且对传统销售驱动的 SaaS 销售模式是一种颠覆的关键原因之一。如果你有这么棒的产品并且人们选择使用它，那些以销售导向以及已为此付出的连带成本的公司很难与你竞争。
如果你有这么棒的产品并且人们选择使用它，那些以销售导向以及已为此付出的连带成本的公司很难与你竞争。
—— David Ulevitch
有很多市场，最初，我们会看着公司说，「哦，好吧，这不可能是自下而上的。它必须卖给 CIO。它必须卖给 CSO 或 CFO。」但几乎在每一种情况下，我们都错了，并且出现了自下而上的实际趋势。
典型的例子是 Slack。Slack 是一家自下而上的公司，这太疯狂了，因为你在谈论企业即时通许工具，你怎么可能拥有一个只有少数人可能使用、只有一个团队可能使用的即时通讯解决方案？但现在只是，「哦，是的，有些人开始使用它，然后更多的人开始使用它，最后每个人都有 Slack。」
Kristina：我认为另一个经典的例子是 Dropbox 与 Box。两者都始于自下而上的业务，两者支持用户购买前试用。但 Box 很快发现，「嘿，我宁愿卖给 IT 部门。」Dropbox 说：「嘿，我们正在进行一项很棒的免费增值活动。」他们通过推荐和赠送免费存储和共享存储推动了产品用户的增长，这种方式真正有助于推动他们自下而上的用户增长模式。
Das：从向小客户销售到大客户，这是一个巨大的飞跃。您是如何看到 SaaS 公司知道或把握时机的？尤其是因为这看起来确实与扩大销售队伍有关？
Kristina：不要试图从 100 人的公司发展到 20,000 人的公司。开始的时候瞄准早期用户，也许他们已是准备上市的公司，然后是新的上市公司。从技术开始往往会更容易一些，因为这类公司往往是新产品的早期用户。
走垂直市场也可以是一个很好的策略。定位可能在该领域拥有品牌的一位客户，可以帮您在该分类市场树立品牌。如果你做得好，他们所有的竞争对手也会想要你的产品。很多时候，人们会为每个垂直领域专门分配一名销售代表，这样他们就会在那个领域变得非常、非常了解，与此同时也建立自己的品牌和声誉，并知道谁是合适的目标客户。
Das：所以现在，你有更多的团队成员远程工作。转向远程工作是否意味着本地软件正在消亡？它是否正在加速向软件即服务的转变？
企业 SaaS 产品套餐的传统方式是将所有东西捆绑在一起，使定价变得超级复杂。新的现代 SaaS 定价是保持简单，保持与价值挂钩，并确保您能很好地帮助用户解决一件事。
—— Kristina Shen
Kristina：这种远程工作和在家工作只会促进更多企业软件进行从本地到云和 SaaS 的迁移。一般来说，在经济衰退期间，软件支出会下降 20%，例如 2008 年、2001 年都发生过。但是，当我们查看 2008 年的最后一次经济低迷期时，对于上市公司而言，SaaS 支出实际上平均增加了 10%，这意味着存在 30% 的价差，这确实向我们显示企业产品从本地部署到 SaaS 存在某种巨大的驱动力。
David：随着更多人远程工作，使用 SaaS 工具比通过 VPN 访问您的公司网络要容易得多。我们已经看到，内部销售团队一直在做越来越大的交易，基本上是在内部向上占领市场，而无需与现场销售团队接触。事实上，如今许多新的 SaaS 公司并没有建立一个现场销售团队，而是建立了一个混合团队，人们在内部工作并完成交易，如果他们不得不出去与客户会面，他们会去做。但总的来说，大部分都是通过电话、电子邮件和视频会议进行的。
现在所有的交易，根据定义，都将通过远程完成，因为销售人员不能当面拜访客户。
Das：那么自下而上，用户行为和购买者行为是否发生了变化，因此市场策略也跟着发生了变化？还是市场策略发展了，然后您看到用户和购买者的行为发生了变化？我对这种远程工作的转变很好奇。这是否会引发更多的变化，或者市场策略是否导致了用户行为的变化，即使我们看到这种变化是由于市场之外的许多力量带来的？
Kristina：我绝对认为它们是相互关联的。但我确实认为是用户变化催化了一切。我们决定我们更喜欢、更好的软件，我们尝试了几个产品。我们可以用信用卡购买。然后 IT 和采购部门最终说：「哇，每个人都在购买这些，我不妨获得公司许可证和公司交易，这样我就不用付那么多钱了。」
虽然软件供应商显然必须给用户提供可以自助服务的产品，但用户开始意识到他们有能力，他们想要使用更好的软件，他们用信用卡支付。现在，软件供应商被迫改变他们的市场策略以真正配合这个用户场景。
Das：如果是这样的话，当用户行为发生变化时，它往往会成为市场策略的更大变化的催化力量，那么您预见到 SaaS 会发生哪些变化，因为我们的世界已进入新的团队远程和分布协作的时代？
David：我们现在处于一个非常不确定的经济环境中。在接下来的 3 到 9 到 15 个月内，有几件事会变得非常清楚——你会发现哪些 SaaS 产品对于帮助企业运营和运营是绝对必要的，哪些是很好的，并且可能没有得到更新。
我认为在客户和购买方面，你很可能会看到人们推迟大的年度采购预算，并且更愿意在可能的情况下按月支出。或者你会看到 SaaS 初创公司提供更多激励措施，为年度合同提供折扣。你会看到一些人可能会签订年度合同，但他们可能不想提前付款。他们可能更愿意在合同期限内按比例控制现金支出。
随着公司已经授权并允许在组织中下沉 IT 预算审批权，您会看到更多预算权限被撤回的例子，企业对 IT 支出进行更多审查，并且可能很多 SaaS 产品没有得到更新，而且结果证明这并不重要。
Kristina：我认为最聪明的创始人正在确保他们有继续生存下去的跑道。他们正在以几种方式做到这一点。他们在预留现金，并确保他们现有的客户非常、非常高兴，因为在这种环境下留住客户非常重要。他们确保他们有高效或有利可图的客户获取，而不是花费宝贵的现金去获取新客户。更专注如何有效获取客户，并持续增长现有客户群。
最聪明的创始人会预留现金，并确保现有客户满意，因为在这种环境下留住客户非常重要。
—— Kristina Shen
Das：先谈谈 SaaS 的定价和包装，您认为 SaaS 公司可以采用哪些不同的定价方法？
Kristina：SaaS 传统市场策略是将产品套餐（所有东西）捆绑在一起，让定价变得超级复杂，所以你实际上并不了解你在为什么买单。您的企业一般是被迫购买它，因为你们需要产品套件中的某一个组件。新的现代 SaaS 定价方式则是保持简单，使其与价值挂钩，并确保您真正、非常好地用产品工具解决好一件事。
David：你想让你的客户很容易给你钱。如果您的客户不了解您的定价，那将是一个巨大的危险信号。有时创始人会试图过度设计他们的定价模型。
Kristina：我们探讨了很多，一切都必须比替代品好 10 倍。但是，当你非常非常好地解决一件事，然后围绕它进行简单的定价时，更容易把效果提高 10 倍。
我认为大多数人知道的、最常见的定价模式是 PEPM 或「每员工每月」模式，您基本上是为每个员工坐席收费。
另一个真正常见的模式是免费增值模式。因此，考虑一下基于「触发器模式」的 Dropbox、Asana 或 Skype。您免费试用该产品，但是当您使用产品达到一定额度的存储空间或一定用户数时，它就要求用户升级到付费套餐。
然后，你还有一段试用时间，你可以在有限的时间内获得产品的完整体验。然后，系统会询问您是否要继续使用该产品并付款。
然后是「现收现付」模式，特别是按用量的现收现付模式。所以，Slack 会说，「嘿，如果你的用户这个月没有真正使用这个产品，我们实际上不会向你收费。」
David：Kristina 举的关于 Slack 和用户的例子，每个人都了解用户是谁，如果他们正在使用产品，他们会为它付费，如果他们不使用它，他们不会为它付费。这是一种非常友好的方式，可以让您的客户轻松地给您付钱。假设 Slack 提出一种基于消息数或 API 集成调用量的定价模型，则客户将不知道这是什么意思。
Kristina：此外，还有「消耗模式」。因此，Twilio 只会对您在任何给定月份在平台上拨打的每条短信或电话收费。因此，随着您的使用，他们会赚钱或亏钱。产品定价与您的实际生产力（使用量）非常一致。
David：一般来说，这些是针对只在一个方向上使用的产品。如果您想到像 Databricks 这样的公司，他们收取存储费或亚马逊的 S3 服务，它与客户非常一致，但它在战略上也与业务保持一致，因为他们知道供应商切换成本非常高，客户流失非常低。通常，在这些企业中，您只会存储更多数据，因此他们可以根据使用情况或数据量收费。
Kristina：最近，（应用内）支付作为一种 SaaS 收入模式成为一个巨大的趋势。这在垂直市场中尤为常见，在这些市场中，SaaS 公司除了员工或订阅收入之外，还增加把第三方支付服务作为收入的模式。例如，如果您查看 Shopify，他们 50% 以上的收入实际上是支付收入。每次您从他们的购物车网站上购买东西时，他们都会赚钱。
Das：当您与创始人或 SaaS 初创公司合作时，您如何看待他们为他们的产品和市场找到合适的定价模式？
Kristina：第一步就是与很多客户交谈。试着弄清楚可能的替代品或竞争对手的市场定价是多少，了解他们的痛点和他们的支付意愿。并且，只是把价格放在那里，因为你必须有一个起点才能实际测试和迭代。特别是在中小企业（SMB）或自下而上的业务拓展中，您可以非常快速地进行测试和迭代，因为您拥有如此多的数据点。
David：我总是告诉创始人，第一步就是走出去与客户交谈。第二步只是把你的价格提高两倍。我认为从来没有一家伟大的公司，其伟大的产品因为定价错误而分崩离析。但是很多 SaaS 初创公司的创始人确实低估了自己产品的价格，而且你不想在两三年后发现你被低估了 200%。
SaaS 公司做的一件很常见的事情是，他们将拥有免费或低成本的基本套餐，您只需在线注册即可。他们将有一个中间套餐，套餐之间共享一些定价，然后他们将有企业套餐，您必须联系销售人员以了解更多服务和报价信息。那是因为他们实际上不必显示第三个包裹的价格。这使销售人员可以灵活地根据每笔交易调整定价。
Das：当你与公司合作时，他们为什么要低估他们的产品定价？
David：我认为这是心理上的。人们需要按价值定价，但他们不知道相对于「哦，提供这项服务每月只花费我 100 美元，所以我只需要收取 200 美元」（成本定价法），他们实际上给用户提供了多少价值。但如果事实证明你每年为你的客户节省了 50,000 美元，那么你的价格就被严重低估了。
您必须记住，SaaS 产品模式的本质是 IT 外包的「代理机制」。您在 SaaS 服务上花钱是为了不支付内部开发费用，或者必须支付 IT 费用来支持更复杂的内部部署。软件比人便宜得多，所以一般来说，价格点可能要高得多。
人们需要按价值定价，而且你必须记住，SaaS 产品模式的本质是 IT 外包的「代理机制」。您在 SaaS 服务上花钱，是为了不需要花钱在公司内部的开发或支持服务。
—— David Ulevitch
Kristina：另一件关联的事是，你的价值会随着时间的推移而增加。您正在提供更多功能、更多产品，您可以更好地了解客户。SaaS 模型和云模型的美妙之处在于，您可以立即迭代和推送代码，客户立即看到价值。很多时候，从第一个客户售出到三年后，再到第 200 个客户，人们的价格点是相同的。坦率地说，您已经交付了如此多的价值，以至于您的价格点应该上涨。
我要说的另一件事是，随着市场的上升，很多人对每个用户座席的定价打了很多折扣。我们倾向于告诉大家，验证您的产品具有很好的产品-市场契合度的指标是：您有能力维持产品价格水平。因此，虽然每个用户坐席都有一些自然折扣，因为人们确实应该得到一些批量采购折扣，但我会说，「尽量抵制这种情况」。
Das：特别是对于技术创始人来说，通过产品配置复杂度显摆自己是比较诱人的。你怎么知道什么时候可以试验你的定价和套餐设计？
David：如果你在审视自己的业务时，发现自己正获得更多订单，而且订单完成得更快，那么你应该提高定价。并且您会注意完成交易需要多长时间，以及交易数量是否保持一致。而且，在持续调整价格的过程中，你将会发现你在什么条件下会因为定价问题导致订单减少。
我认为公司必须提前计划以及时纠正方向错误的时刻，是当他们推出大规模定价调整和套餐升级之后，随着公司进入大客户市场，这将是会自然发生的。但是，他们如何转型到服务行业大客户市场，以及他们如何继续服务好或是远离那些将他们推动到当前市场地位的早期客户，往往非常重要，因为他们可以在社交媒体上触发很多噪音或抱怨，他们很可能遭到早期客户群的集体抵抗。
因此，Zendesk 是一家他们推出了重大套件升级的公司。当他们推出新套餐时，他们并没有计划安抚好他们的早期客户。他们遭到了很多早期客户的反对，很快，他们发表了一篇博文，并说：「我们听到了你的意见，我们感谢你帮助建立了我们今天的行业地位。我们确实需要为未来准备一个升级套餐。但到目前为止，所有曾经是客户的用户都将至少在一段时间内用好旧的套餐。」
Kristina：如果你习惯不断修订 SaaS 产品定价，你则不会真正遇到这个问题，因为你的客户会习惯于定价变化。您通常将它们与新功能配对，并且一切正常。但是，如果您必须经历一次大的套餐升级，我倾向于真正非常非常好地对待您的早期客户。当你还不是一家大公司时，他们就采用了你们的产品。他们可能以多种方式与您共同构建产品。因此，从您的客户群中获得更多收益是一件好事，但要善待您的早期客户。
随着市场的上升，很多人对每个用户座席的定价打了很多折扣。我们倾向于告诉大家，验证您的产品具有很好的产品-市场契合度的指标是：您有能力维持产品价格水平。
—— Kristina Shen
Das：你认为创业公司是否还容易陷入其它那些失败的定价和套餐设计模式，或者他们还会经常犯哪些错误？
David：我认为很多创始人并不总能将他们的产品定价成本或模型，以及他们的产品，与他们实际进行销售和营销以及客户获取成本联系起来。
Kristina：（客户组织）内部销售在硅谷非常流行。当您向中小企业（SMB）或中型市场类型的客户销售更多产品时，期望您通过电话教育和帮助潜在客户。因此，您不会背负如此高的期望。但是 5K 几乎是最低价点。您需要通过内部销售团队向中小企业（SMB）销售，以支付沟通和所有客户转化成本，因为通常有一个团队围绕掌握预算决策权的客户方代表。因此，价格匹配度——你的产品定价和你市场运作成本如何匹配起来——很重要。
我看到的其它重大失败模式，是人们对销售代表的成单周期估计错误。成单周期确实与您销售的客户群有关。如果你向企业销售，销售代表的成单周期时间往往会更长，因为你估计的销售周期很长的时候，实际上往往会更长。他们可能是六个月以上，可能是一年。
而如果您向中小型企业或中型市场销售更多产品，则建立和运营销售团队以及他们的成单周期可能会短得多，为三到六个月。因为销售周期更短，所以它们的迭代速度更快，而且增长更快。
David：人们必须理解的另一件事是，销售速度是确定你应该雇用多少代表的一个非常重要的组成部分，无论他们应该是「内部型销售」还是「现场型销售」。如果您需要 90 天才能完成交易，那不可能是每年 5,000 美元的交易，而必须是每年 50,000 美元甚至 150,000 美元的交易。
Das：Kristina，我知道你在指标方面做了很多工作。那么这些怎么玩呢？
Kristina：可能总结起来的一种方法是：需要多少个月才能收回客户获取成本。
在 SaaS 世界中，我们非常普遍地谈论 12 个月的 CAC 回报。我们通常希望看到您在销售和营销上花费的每一美元，一年内就能收回一美元。这意味着您可以以任何方式调整输入（营销投入）。假设付费营销获客对您确实有效，那么，您可以按比例在付费获客上投入更多，而在销售代表上投入更少。反之亦然，如果你有一个很棒的客户引流模式，你实际上可以雇佣更多的销售代表并在销售人员上花费更多。
我提到的所有公式只是一套指导框架，因此，如果您的客户留存做得非常非常好，假设您正在向企业销售，并且您的年客户留存率达到 90% 或 95%，那么您的 CAC 回报可能在 12 到 24 个月之间。但是，假设您要向中小企业（SMB）销售产品，并且每月流失率为 2% 或 3%，最终的年客户留存率为 80% 至 90%。然后，由于您的客户粘性较低，我建议您考虑 6 到 12 个月的 CAC 投资回收期。
Das：你应该如何看待免费试用和付费试用？
David：一方面，人们可以在购买之前试用产品的完整版本，这导致客户机构内的自下而上营销推力非常强大。另一方面，当公司考虑免费试用可能每年花费 100,000 或 200,000 美元的东西时，我开始尝试思考我如何为公司提供建议？我们是否做一个有某种合同义务的付费试点，如果我们满足，则变成商业合同？
Kristina：我确实认为自下而上业务的美妙之处在于，您可以让人们免费试用产品的整个体验，他们会爱上它，并且有一定比例的转化。对于可以自助服务的产品，这确实非常有效。
当您开始向大客户市场推出更复杂的产品时，试用的挑战是：实际实施产品是需要付出努力和成本的，无论是集成、IT 必须提供访问权限等。您也就失去了用户自助服务的机会，这才是免费试用模式最神奇的地方。
因此，如果实际部署试用需要花钱的话，我更倾向于付费试用。当你向更大的客户销售产品时，他们会在必须付款时联想到价值。一旦客户必须付钱给你，他们就会觉得有必要让项目成功，因此他们会加入你们的实施团队，做好导入安排、给你数据和访问权限等配合工作。
David：如果你能达到让客户做付费试用的阶段，那么试用和实际客户之间的唯一区别就是签订采购合同，那是非常强大的。
现在，这确实迫使您有一个非常好的售前方案，以确保您能够兑现您对客户的承诺。当公司没有好的产品时，他们用专业的服务、销售工程和售后支持来掩盖它，那么付费试用就行不通了，因为经验不够好。因此，SaaS 公司确实有责任进行付费试用，以确保他们能够提供这种体验。
Kristina：最近一个新出现的趋势是人们签署一份为期一到三个月的年度合同，作为付费试用阶段的商业合同。因为它是两全其美的，所以销售产品的 SaaS 公司获得了更高的客户采购承诺。客户可以选择退出，就像试用一样，没有任何退款。
这真的取决于客户的采购阶段。有时采购刚开始思考采购产品的决定，这使它更像是一份年度合同。有时采购处于一到三个月的可退出期，这意味着客户已经有了很好的体验，喜欢该产品，并且将试用采购转化为实际年度合同则是一种更简单的方法。
David：这是续约的一个很好的延续。我总是告诉创始人，你可能有这种订阅业务，但直到第二年收入再次发生时，它才算经常性业务收入。
我认为，您确实有前三个月的时间让客户启动、运行并让他们满意。如果不是，您将有大约三个月的时间来修复和改进产品。如果一切顺利，那么合同的剩余六个月可以专注于追加销售和扩张（用户数量）。
在收入真正再次发生之前，这不是经常性业务收入。您有 3 个月的时间让客户满意。如果不是，您有 3 个月的时间来修复和改进产品。然后，你可以有 6 个月的时间专注于追加销售和扩张用户数量。
—— David Ulevitch
Das：太棒了。谢谢你，Kristina。谢谢你，David。
Kristina：非常感谢您邀请我们。这很有趣。
David：是的，很有趣，很棒的话题，以及我们最喜欢谈论的话题。
加载中,请稍侯......