规模与利润，孰轻孰重？不同企业，有不同的答案。
2015年，房地产行业进入新一轮发展期，各家房企先后向千亿规模发起狂奔，在彼时的“新贵”闽系房企看来，没有规模就没有利润；而更为稳健的老粤派房企，则坚持有利润的规模。
以上两种回答，归根是为了追求利润的最大化。
如今的物业行业，恰似彼时的房地产行业。多家物企跑马圈地，在规模上竞速，来到了规模和利润的分岔口。
纵观多家物企2021年业绩，管理规模均实现不同程度的增长，服务场景愈加丰富。不可回避的是，规模增长导致的毛利率下滑。
行至水深处，各家物企都在努力找到规模、利润、服务质量的平衡点。
管理面积与营收规模均独占鳌头的碧桂园服务，提供了一个要规模、也要利润、更要服务质量的样本。
聚沙成塔
城市服务布局初显成效
当前，住宅及商企管理规模增长空间相对有限。打破基础物管业务边界，走向更广阔的城市服务，是物企迅速提升管理规模的捷径。
早在2015年，碧桂园服务就与陕西省韩城市政府达成战略合作，次年成立合资公司韩城碧桂园城市服务有限公司，碧桂园服务也由此进入城市服务领域。三年后，碧桂园服务还提出“城市共生计划”，通过智能物联平台等技术推动城市精细化管理。
2021年，碧桂园服务这一布局初显成效，城市服务成为其增势最猛的板块，营收同比增长412.3%至45.29亿元；也成为其非物管业务最大的营收来源，贡献了整体收入的15.7%。
伴随着城市服务业务迅速扩张，碧桂园服务不可避免地陷入“低毛利率陷阱”。
在碧桂园服务执行董事、总裁李长江看来，有两点原因导致了城市服务毛利率较低，“一方面，城市服务是政府财政支出，不可能利润高；另一方面，这一业务很难延伸其他增值服务。”
目前，物企做城市服务虽不成熟，但这是物业行业的新一片蓝海。
“我们不能只捡毛利率高的业务，对不对？”李长江表示，毛利率虽低，但城市服务是一个“聚沙成塔”的增长点，碧桂园服务要把企业做大，就不能丢掉这块业务。
“低毛利率只是阶段性的，收并购项目尚未与集团完全融合。”李长江向蓝鲸财经记者坦言，公司收购的几家城市服务公司，尽调决策之初，便发现其内部运营、人均效率方面存在很大提升空间，碧桂园服务将通过提升人均效能、科技手段等方式提升运营效率。
与此同时，为保障回款效率，碧桂园服务承接城市服务项目设置了“三条红线”。
首先是政府的诚信度，即过去政府的支付效率；其次，项目能否与碧桂园服务自身资源匹配、人工成本是否合理，劳动效率及人均效能是否能够通过新科技得到提升；最后，接洽的相关部门管理人员态度、地区经济发展水平。
满足上述三点，城市服务项目才能保证较为稳定的营收与资金回笼。
掘金之路
深挖社区增值服务
低毛利率业务，只能通过不断做大规模提升利润。社区增值服务则可依靠巨大的私域流量，快速纵向挖掘业主需求，创造利润增长空间。
在李长江看来，碧桂园服务及整个物业行业并不是做生意的公司，而是做服务的公司，在开展增值服务时要紧紧围绕社区和业主需求。
目前，碧桂园服务围绕业主需求，已形成到家服务、家装服务、社区传媒服务、本地生活服务、房地产经纪服务、园区空间六大社区增值业务。
以本地生活业务为例，碧桂园服务并非“雨露均沾”，而是有自己的逻辑：做自己擅长的、该做的事。
例如生鲜零售业务，李长江坦言，生鲜类并非碧桂园服务甚至物企的优势，“生鲜毕竟要强调‘鲜’，如果哪个环节出了问题，不仅仅是经营达不成目标，还会影响口碑。”
也因此，无论是其社区一站式生活服务模式“楼下”，还是电商平台碧乐淘淘都鲜少涉足生鲜业务，仅团购时在保证质量的前提下为业主提供东乡羊、水果等乡村助农产品，“我们不会把‘卖菜卖鱼’变成我们的日常活动，那不是我们的主攻方向。”
干洗、家政等业主需求量大、对供应链要求不高的业务恰是碧桂园服务发力的方向。但在互联网平台深入本地生活业务的当下，如何在激烈的竞争中脱颖而出？
碧桂园服务的经验是细化服务颗粒度。
李长江举例道，“楼下”干洗团队在为业主服务时，若衣物纽扣松动，会主动钉好纽扣后再进行干洗，其他干洗店则不会这样做，“我们用心服务，业主也会长期对我们的产品感兴趣，成为我们忠实的客户。现在很多业主一年的干洗衣物都交给我们做，我们也在不断提升业主体验。”
房产经纪服务方面，李长江透露，去年下半年起，市场面临冲击，但碧桂园服务二手房业务仍实现了符合预期的净利润。
在李长江看来，二手房市场会长期存在，“这个业务我们不会放弃，同时会提高质量，持续调整一些交易明显萎缩严重的门店。”
值得一提的是，上海此轮疫情也为碧桂园服务延伸社区增值服务积累了经验。
疫情下，物业服务的重点变成了业主居家的生活需求，包括代买菜、代买药、物流采购等。即原有工作之外，团队承担了大量新增工作，同时碧桂园服务也增加了对团队的激励。
虽经营成本有所增加，但因为疫情期间保持优质的服务，项目团队也赢得了业主的认可和满意。
在李长江看来，这种成本的增加是合理和值得的，并且业主的满意度可能催生新的商业机会。例如，物业团队在疫情期间建立的买菜群，将来可能加入碧桂园服务体系内，助力发展团购等增值服务。
粮草先行
重视和培养高素质人才
业务规模的扩大、服务场景的丰富只是第一步，物业说到底是劳动密集型服务行业，最终需要“人”来提供有温度的优质服务。
服务者作为物业服务的重要一环，其整体素质、服务意愿等都将影响客户体验，而伴随着业主需求逐渐多样化，高素质的服务者不可或缺。
2012年，碧桂园服务推出“星青年计划”，面向高校招聘本科毕业生；到了2017年，该公司对人才的重视升级，面向硕士毕业生推出了“火箭军计划”，招揽储备人才，为企业未来发展备足“粮草”。
学历不是唯一的衡量标准，“喜欢做服务”是碧桂园服务对这些年轻人的要求之一。
“如果不喜欢做服务，我们就没缘分；如果喜欢，未来你完全可以在这里实现人生价值，一切都可以在这里努力获得。”李长江和碧桂园服务欢迎愿意做服务的年轻人。
人才引进后，如何培养和留住一批认同企业价值观、乐意从事物业行业的高素质服务者，碧桂园服务有明确、足够耐心的培养路径。
据了解，碧桂园服务内部通常以3年为周期设计火箭军、星青年的培养计划，细化到每个月、季度、每半年的不同阶段成长任务及发展路径。前半年的主要任务是全方位、系统性的“学习”，不设职务、不定岗位，半年后进行初步定岗。一年后，这些人才会陆续成为项目及业务的直接操盘手，承担业绩指标并进行全面的管理承责。
对初入职场、缺乏经验的高校毕业生，碧桂园服务给了足够的发展机会和试错空间，鼓励他们不断学习与成长，试错的成本由公司承担。
“这些人没有工作经验，但他们有想法。只要他们喜欢这个行业，善于交流、表达流畅、有思路，就会给公司加分。即使走弯路，付出的‘学费’也是有限的，这种损失在人才成长过程中，是完全可以承受的。”李长江如是说。
为了留住人才，李长江亲自“抓”火箭军、星青年项目，内部也下了通知，防止因各层级领导不重视而导致的员工流失。
在足够的试错机会、可观的成长与晋升空间及对人才的重视与关爱下，碧桂园服务累计招用管培生1000多人；火箭军项目自2017年推出以来，入职近200人，1年保有率达到了90%以上，且不少人已经在碧桂园服务体系中发光发热，担任分公司总裁、总经理等高层管理人员。
一般而言，高学历意味着更高的用人成本，也一定程度上代表着更强的学习能力、更好的素养、更高的专业水平。
即便当前人力成本越来越高，碧桂园服务星青年、火箭军仍然在放开招聘，对跨行业如数字科技相关的人才也“大门敞开”。在李长江看来，碧桂园服务若要继续保持竞争力，就要不断优化人才结构。
李长江透露，一个高学历的项目经理能带领多个团队达成更好的工作效果，“看起来这些人的待遇不低，但事实上我们的成本是降低的，最重要的是他们能理解公司的需求。”
换句话说，引入高学历服务人员看似增加了碧桂园服务的运营成本，但这部分人带来的效益足以抵消所增加的成本。正如李长江所言，“也许很多人只看到我们付出的高成本，但我们看到的是未来。”
这位“老道”的职业经理人展望道，“如果哪一天碧桂园服务所有的员工都是大学生，公司虽然成本高一点，但这也是我们战无不胜的条件储备。”
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