编者按：本篇是 《产品团队 vs 软件团队》的姊妹篇，是作者 Marty 在多个会议、产品经理聚会和公司领导团队的演讲内容的文章版，也是作者发表的关于产品团队和产品经理的系列文章之一。本文详细介绍他对「赋能型」产品团队概念的定义。
我工作的主要主题，也是我的 INSPIRED 一书中的中心主题，是「产品发现」。
最佳产品公司的最佳产品团队使用哪些技能和技巧来解决技术难题？我喜欢这个话题，在各种风险（价值、可用性、可行性和生存能力）中应对这些风险的各种形式的原型，以及用于测试这些原型的许多定性和定量技术之间，有很多话要说。
然而，多年来我发现许多团队非常擅长「产品发现」技巧，但却无法实际应用这些技巧并按照他们需要的方式工作。
尽管我不愿意承认，但教一个团队伟大的团队如何运作只是问题的一半，而且是更容易的一半。
问题是：他们通常不能按需要工作。具体来说，在如此多的公司中，他们并没有真正获得按需工作的授权。
我们行业中的许多人将这种差异描述为「文化」，因为在获得这种差异的公司中，据说具有产品思维或产品文化，而那些没有这种差异的公司则被称为「具有 IT 或项目思维或文化」。
但我开始相信，这并不是特别有参考价值。亚马逊、谷歌、苹果和 Netflix 都是非常强大的产品公司，但它们各自拥有截然不同的文化。
不要误会我的意思，我仍然相信文化非常重要，但伟大的产品公司有一些更基本、更具体的东西。这真的取决于他们对员工的看法，以及他们应该如何合作解决问题。
在这篇文章中，我想分享一些重要的经验教训，我从「文化」这一特殊方面学到了一些重要的经验教训，这些方面对企业/团队产出的结果产生了如此深远的影响。
长期以来，我一直认为创新全在于团队。但是，与其关注这些团队使用的技巧，不如让我们看看团队在更广泛的组织中的实际角色或目的。
在大多数公司中，技术团队的存在是为了「为业务服务」。这就是您经常听到的字面意思。但即使他们没有明确说明，业务的不同部分最终也会推动技术团队实际开发和输出的东西。
然而，相比之下，在强大的产品组织中，团队的存在有着截然不同的目的。它们的存在是为了 「以能发展自身业务（收入）的方式服务好客户的目标」。
这是一个非常深远的差异，它真正影响了团队的几乎所有方面及其工作方式，并导致更高的动力和士气，最重要的是，更高水平的持续创新，以及由此产生的客户和业务价值。
奇怪的是，真正被赋能和授权的产品团队的优势并不是什么秘密。事实上，有许多非常鼓舞人心的书籍和文章描述了为什么这些类型的团队在创新和解决难题方面如此有效。
虽然我发现这些书鼓舞人心且值得一读，但大多数公司并没有被说服以任何有意义的方式授予权力给他们的产品团队。这是为什么？
当我问这些组织的首席执行官和其他主要领导人时，答案通常可以归结为一个词：信任。
领导者不信任团队。具体来说，他们认为自己的团队中没有真正赋予他们权力所需的人员水平。因此，他们与公司其他主要业务负责人认为，他们需要非常明确地指导团队。这也被称为「命令与控制」管理模式。
当我问这些领导者为什么不让他们信任的人到位时，他们通常会争辩说，他们要么找不到、负担不起，要么无法吸引像谷歌、亚马逊、苹果和 Netflix 这类公司能聘到的人才。
然后我向他们指出，他们会惊讶于这些公司产品团队的绝大多数成员实际上是多么普通，也许重要的区别在于其它地方。
也许这些强大的公司对于如何利用他们的才能来帮助普通成员发挥真正的潜力、并共同取得非凡的成就有不同的看法。
当技术产品公司在过去 10 到 15 年转向敏捷方法时，有许多经理质疑他们是否仍然有必要，因为团队成员被期望在他们的工作方式中发挥更积极的作用。
我意识到这对很多人来说是违反直觉的，但是转向真正赋能型的团队确实需要摆脱管理层的「命令和控制」模式，但这并不意味着您需要更少的领导者和管理者，而是意味着您需要更强大的领导者和管理者。
对于经理来说，以旧的命令和控制方式进行微观管理实际上更容易。给团队分配一个活动列表或要开发的功能列表，并告诉他们尽可能快地完成工作并不难。
虽然这种命令和控制风格对经理来说可能更容易，但它会直接导致「雇佣军团队」效应，并且没有任何有意义的授权发生。
领导和管理经常被混为一谈，的确很多领导也是管理者，但职责却大不相同。两者对于真正授权团队的环境都是必不可少的，我想依次讨论每一个。
强有力的领导力这个主题本身就是一个重要的话题，值得写整本书。但这是强大的产品公司与大多数公司之间明显可见的区别。
强有力的领导力的目的是激励和激励组织。这涉及五项主要职责：
「产品愿景」是产品组织的共同目标。可能有大约一百个跨职能产品团队，但他们都在努力朝着同一个方向前进，并以自己的方式做出贡献，以解决更大的问题。
一些团队将产品愿景称为他们的「北极星」，无论你在哪个团队，具体从事什么工作，你都可以看到并跟随北极星，这样你就知道你所负责的部分如何有助于更有意义的整体。
产品愿景为组织赋予了目标，我们只希望我们组织中的人对这一愿景感到兴奋并致力于这一愿景——「产品传教士」。下面有更多相关介绍。
「产品战略」是指我们实现产品愿景的计划。该计划并不是指详细的时间表，尽管它可能包括主要的里程碑。该策略需要令人信服且理由充分。没有战略，会发生两件坏事： 团队挣扎，因为他们看不到从今天到 5-10 年产品愿景的路径；他们经常试图用一种产品来取悦太多类型的客户，但最终却没有取悦任何人。
「产品原则」说明了您的组织认为需要生产的「产品本质」是什么。这些原则反映了组织的价值观，也反映了一些战略决策，这些决策可以帮助团队在面临艰难的权衡取舍时做出正确的决定。
在给定的时间段内，我们想做的总是比我们能做的多得多，领导层需要做出高级别的优先级决策，以明确说明什么是最重要的。如果组织正在使用 OKR，则组织的领导者会在此处定义整个组织的目标和关键结果。
领导者的另一个被低估的作用是向产品组织以及整个公司更广泛地传达产品愿景。如果我们想要传教士团队，组织中的每个人都必须理解并被说服——他们需要成为真正的信徒。这来自于一场持续不断的传福音运动——在招聘、全体会议、团队午餐、一对一以及介于两者之间的一切方面。
组织越大，传福音越重要，领导者明白传福音是一件永远「做不完」的事情，这一点很重要。它需要的是一个常数。
著名风险投资家、OKR 拥护者约翰·多尔喜欢解释「我们需要传教士团队，而不是雇佣兵团队」。
这是「赋能型团队」的一个关键特征。我们希望确保团队中的每一位成员都加入了团队，因为他们真诚地相信我们更大的目标。
通常是产品愿景描述了人们签约购买的目的，但我们需要以某种方式确保团队中的人都是信徒。
如果您的愿景是将大众市场电动汽车推向市场，那么我们需要愿意相信这是可能且值得的信念的人。请注意，如果您雇用的人对如何使我们进入大众市场的电动汽车有不同的看法，这不是问题，但这没有帮助，例如：雇佣汽车内燃机的倡导者。
一个公司当然有很多种「经理」。我对那些负责招聘和培养跨职能产品团队实际成员的人感兴趣。
通常这包括产品管理总监、用户体验设计总监以及工程经理和总监
我在这里不关注更高级的经理（经理的经理）或非人事经理（如产品经理或产品营销经理）。
如果你想拥有真正赋能型的产品团队，那么你的成功直接取决于这些第一级人事经理。
重要的是，这些管理人员了解并能够有效地传达高层领导的愿景、战略、原则和优先事项，但除此之外，这些管理人员还肩负三项至关重要的职责：
这些是我们负责为产品团队配备人员的人员。这意味着寻找、招聘、面试、入职、评估，并在必要时更换团队成员。如果您的公司设有人力资源部门，他们会在这些活动中为经理提供支持，但他们绝不能代替经理履行这些职责。
对于有能力的管理层而言，最重要但最常被忽视的要素可能就是「团队辅导」。至少，这涉及每周与作为人事经理向您汇报的人员进行 1:1 的交流。
培养员工的技能是每位职能经理最重要的责任。这绝对不意味着对它们进行微观管理。这确实意味着了解他们每周的进展情况，并根据经验教训提供指导，消除障碍，尤其是松散地称为「点点滴滴」的工作知识和内容。
例如，假设您是产品设计经理，您每周与为您工作的 6 位产品设计师中的每一位会面一个小时左右。这 6 名产品设计师各自与他们的跨职能产品团队坐在一起（因为设计是第一优先级的活动，因此需要与产品经理和工程师一起处理和解决难题）。但是，即使该设计师非常熟练，又怎么能指望他或她跟踪所有其他产品团队的进展情况呢？如果他们现在针对他们的情况所做的设计，在某种程度上与其他团队正在进行的解决方案不一致或不兼容，怎么办？设计经理应该标记这些冲突，并召集相关设计师一起考虑更大的图景以及不同解决方案对用户的影响。
更一般地说，产品团队的每个成员都应该有一个致力于帮助他们提高技能的人。这就是为什么在绝大多数强大的技术产品组织中，工程师向经验丰富的工程经理报告；设计师向经验丰富的设计经理汇报；产品经理向成熟的产品管理经理报告。
职能经理的第三项职责是确保每个产品团队都有一套明确且相关的目标（通常是每季度一次），这些目标阐明了他们被要求解决的问题。最常用的技术是 OKR 方法。
这就是赋予权力成为现实的地方，而不仅仅是一个流行语。团队被赋予少量要解决的重大问题（目标）。团队考虑问题并提出明确的成功衡量标准（关键结果）。经理可能需要与他们的团队和其他人一起迭代，以尝试尽可能多地覆盖更广泛组织的 OKR。
授权的试金石是团队能够决定解决分配给他们的问题（目标）的最佳方法。
强大的管理者需要有足够的自信和安全感，才能真正赋予为他们工作的人权力，并退后一步，并认可团队所取得的成功。
假设我们有称职的领导和管理，我们现在可以回到产品团队中的实际人员。
当我与不信任团队成员的领导者和经理交谈时，我发现他们对于应该寻找什么样的人的看法往往非常陈旧，而且我认为是有害的。
因此，我请这些领导者和管理者考虑一种截然不同的人员配置方法。
首先，当我说「普通人」时，我并不是说你可以雇佣街上的任何人并将他们变成非凡团队的成员。他们确实需要具备成功所需的技能。
然而，我建议不要沉迷于「文化契合度」或寻找所谓的「10 倍效能」员工，或者认为你需要雇用对你的领域有深入了解的人，而是专注于我即将要做的事情的描述。
需要明确的是，绝对存在 10 倍效能员工这样的事情。这些人已经证明他们有能力做出比同龄人多 10 倍的贡献。然而，拥有 10 倍的员工并不一定会转化为 10 倍的结果，这也不是什么秘密。那是因为我们行业的成果来自产品团队，
事实上，如果那个 10 倍效能员工带来有害行为，你造成的伤害可能远远大于好处。
让我们讨论一下在招聘和组建强大的跨职能产品团队时应该考虑的特征：
Stephen Covey 解释说，「信任是两件事的函数：能力和性格。能力包括你的能力、你的技能和你的成就记录。品格包括您的正直、您的动机和您对人的意图。两者都很重要。」
接下来我们将讨论性格，但是你在产品团队中的任何招聘都是能力。这个人必须具备必要的技能——要么是工程师、设计师，要么是产品经理。
这通常是许多组织给未来内部政治斗争播下种子的地方。
毫无疑问，您听说过「A 雇用 A，但 B 雇用 C」这句老话。一个没有成就的产品经理、设计师或工程师的经理本身就没有能力评估候选人，而且很容易看出公司最终如何雇用不胜任工作的人。此外，如果自己没有必要的经验，招聘经理就无法指导和培养该人的能力。
通常，我们根据能力招聘，然而，根据潜力招聘并没有错，但是当且仅当招聘经理愿意并且能够识别以积极指导该人的能力，并且如果他们失败了，不得不给此人安排不同的工作。这对招聘经理来说是一个巨大的时间和精力要求。
人员配备是管理的三大关键职责之一，但需要明确的是，确保能力绝对至关重要。没有能力，这个人和团队就不能指望得到管理层或领导的信任。因此，没有能力就没有真正和持久的授权。
一旦我们知道候选人具备所需的能力水平，大多数公司就会关注通常所说的「文化契合度」。
这可能是对你建立一个伟大组织的努力最具颠覆性的概念之一。
在世界上庞大的人群中，公司过滤掉了几乎所有人，除了那些被认为是「文化契合」的人，这当然是一个非常模糊的概念。
对于大多数组织而言，「文化契合度」是一个政治正确的术语，其本质上可以转化为：「雇用看起来和思考方式与我们相似的人。」在我们的行业中，通常这意味着来自一流大学并拥有技术学位的白人男性，雇用更多来自一流大学并拥有技术学位的白人男性。根据我的经验，这通常不是有意识或故意的，但结果是显而易见的。
我想尝试说服您，「文化契合度」在这里是个错误的目标。
大多数人不知道历史上最成功的体育球队不是纽约洋基队、芝加哥公牛队或曼联队。这是新西兰的全黑国家橄榄球队。他们拥有无与伦比的持续统治记录（超过一百年）。
全黑队很久以前就知道性格很重要。因此，在为他们的球队评估球员和教练时，他们有一个非常明确和明确的政策：「无混蛋规则」。
他们明白，无论一名球员或教练的技术多么出色，如果他是个混蛋，那么他对整个球队都是有毒的。
（作为旁白说明，全黑人队的球迷可能知道他们实际上使用了一个比「混蛋」更丰富多彩的术语，但由于他们的术语对某些人来说是冒犯性的，我冒昧地用仍然生动的术语「混蛋」来代替，这我借用了斯坦福大学教授鲍勃·萨顿 (Bob Sutton) 的优秀著作 《无混蛋规则》(The No Asshole Rule)。
因此，与其将大量人群缩小到被视为「文化契合度」的一小部分人，不如让人群保持非常大，并只过滤掉相对较少的混蛋。
具有讽刺意味的是，我们知道能力和品格对于建立必要的信任至关重要，但许多公司和经理要么雇用「文化契合」但不称职的人，要么他们认为雇用一个混蛋是正当的，因为他们相信这个人非常熟练。
雇用「像我们一样」的人的意外和破坏性后果之一是：他们像我们一样思考。并不是你的想法不好，而是我们真正需要的是与我们想法不同的人。这是为您的团队增加多样性最切实和直接的好处之一。如果你能从多个角度处理问题，解决难题的机会就会大大增加。
因此，与其寻找与自己相似的人，不如明确地寻找与自己明显不同的人：来自不同环境的人，受过不同教育的人，具有不同类型工作经验的人，有不同人生经历的人。
我发现，当通过这个镜头观察候选人时，可以在世界各地找到许多优秀的候选人。他们通常隐藏在您自己公司的显眼位置。只要确保他们有能力而不是混蛋。
伟大的团队由被赋予权力和受公司产品远景鼓舞的普通人组成。
他们有权以客户喜欢的方式解决难题，同时为他们的业务目标工作。
他们受到想法和技术的启发，可以快速评估这些想法以发现有效的解决方案：它们是有价值的、可用的、现实的和可行的。
产生非凡成果的真正强大的团队不需要杰出的雇员。他们确实需要有能力而不是混蛋的人，这样他们才能与队友和公司其他人建立必要的信任。
真正赋能型（被授权）的团队还需要来自领导层的业务背景——尤其是产品愿景——以及他们管理层的支持，尤其是持续的指导，然后有机会找出解决分配给他们的问题的最佳方法。
我计划就本说明中提出的许多主题写更多，但希望您可以问问自己，您的团队是否真正获得授权：
您是否配备了品格过硬的称职人员，他们在您需要的能力范围内都很熟练（通常是产品经理、产品设计师和工程师）？
您是否分配了要解决的问题，而不是给定了要开发的产品功能列表？
您是否负责交付业务成果（结果）而不是交付功能（输出）？
我希望您的组织的工作环境对您的产品团队来说也是如此。如果不是，我认为贵公司的未来取决于这种工作模式带来的生产力提升和持续创新。
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