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一万亿。
侯毅定下了盒马未来十年的销售目标。为了实现这个目标，盒马挖来了永辉超市原CEO李国，李国作为CEO助理，与侯毅搭班全面推动盒马扩张。
另外，盒马在战略层面延续新零售、商品力和多业态主张，确定了下沉市场、配送半径以及自有品牌的扩张方向。盒马重启扩张，不只是为了盈利，可能还有估值考虑。
自阿里启动新组织构架后，盒马能否率先突围冲刺上市，也成为市场关注的焦点。上个月市场消息传出盒马在为港股IPO做准备，预计明年上市，盒马对此暂不评价。
上市之外，盒马的八年看上去更像是一场自我救赎。从在阿里系中降级到升级，从线上到线下，从亏损到盈利，从中心城市到全国市场，从外部品牌到自有品牌……盒马的每一步都来之不易，能初步走出亏损局面更是在新零售行业一马当先。
然而，盒马的多业态版图尚不平衡，除了盒马鲜生等极少数业务实现一定盈利，并且盈利建立在缩小版图的降本之上，其他业务尚处摸索中。随着再次扩张，盒马不得不重新面临成本难题。
压力主要来自三方面。其一舍弃前置仓后须承担的高昂开店成本；其二过高的线上订单占比（策略调整前线上订单占比超70%）在客单价不足百元时，甚至难以覆盖配送履约成本；其三高比例生鲜SKU占比，带来了极高的损耗率，摊薄扣损前本就较低的毛利水平。
尤其是下沉业态的扩张，盒马在过去几年几经调整，盒马Mini暂停扩张重启扩张兜兜转转，战略反复调整意味着下沉领域开店成本较难消化，目标客群渗透率难达目标，盈利并非易事。
隐忧还显现在盒马的商品力环节。盒马CEO侯毅将商品力视为盒马唯一的核心竞争力，围绕商品力的新零供变革也是盒马过去的战略重心，但盒马商品力重塑过程对供应商的挤压，以及食品安全和供需时效错配时有发生。
八年新零售浮沉，盒马自我造血需求更加迫切，这决定了其扩张不再唯规模论，单店的试错空间也趋窄。相比扩张，保持稳健的毛利增长，平衡各业态间的竞争冲突，强化自营品牌的低价能力，才能让盒马的新零售模式更具可持续性。
8年，兜转轮回
作为国内首个新零售商超形态，盒马被列为阿里巴巴新零售战略的试验样本。2015年盒马生鲜首店开业以来，盒马的探索之路颇为坎坷，为之付出的代价也十分明显。
按照设想，盒马的新零售模式不同于传统零售店模式，其追求的不是单店盈利，而是盒马以线下门店为基础，通过大数据支撑数字化线上平台的能力，在这一过程中，能够让物流履约、流程优化变得智能化。
实际结果却是，盒马在扩张过程中，需要不断投入资金来支持门店的运营和物流配送体系的建设，效率并不能平衡成本，这导致了盒马不可避免的亏损。
其中，仅开店成本，就将盒马的利润大幅压缩，一个盒马鲜生店的开店成本在2000万到3000万，而小店模式的Mini店也需数百万元。
当站点越开越多，覆盖范围越来越大，盒马在供应链和履约成本上的优势得到凸显的同时，由于店面选址更多考虑电商网络的均衡布局，以及原产地直采过程中需要在产地附近建造生产车间，配置冷链运输车和预包装生产线等，使得盒马的采购成本和仓储成本数倍增长。
加之其他新零售形态竞争以及传统商超的线上转型，盒马的盈利能力和GMV迟迟不达预期。一番扩张后，盒马经营也进入降速、关店的阶段。
最终，在侯毅“2019，填坑之战”的演讲中，以盒马为样本的新零售概念走下神坛，盒马也从独立事业群降级为事业群的子业务部门。
虽然盒马从2022年亏损有所好转，但更多是靠盒马主力业态盒马鲜生拉动。而全面盈利的前提，也少不了业态压缩和批量关店所产生的成本控制。
盒马的盈利困局，更多是由其基因决定。盒马起初定位是城市零售商超升级，企图以强大的线上能力和零售一体化策略，实现成本效率和销售量的双升，但当盒马将业态延伸到社区和城郊等下沉领域时，盒马的定价优势和产品能力被大幅削减。
可以看到，盒马成立后先后推出了盒马鲜生、盒马小站、盒马里、盒马菜市、盒马F2、盒马Mini店、盒马集市、盒马邻里、盒马X会员、盒马奥莱店等10余种业态。如今这些形态大多没能真正出圈，只有盒马鲜生、盒马X会员店、盒马奥莱等少数具备扩张的可能性。
基因局限，必然让盒马的野心受挫，资本故事并非向企划书中所讲得那么流畅。造成的结果便是，盒马的战略方向反复变动，来回调整间时间、财力和市场流失。
下沉战略即是证明，典型如盒马Mini。
放弃前置仓后，盒马将盒马小站整合到盒马Mini，意在争夺核心商圈之外的社区超市和前置仓市场。2020年，侯毅透露盒马将开设100家盒马mini门店，成为盒马第二个全国快速复制的业态。
虽然侯毅对前置仓模式弊端判断准确，避免上演每日优鲜等前置仓玩家的破产悲剧，但盒马Mini依然没能摆脱下沉领域的流量、毛利和损耗难题。而后，盒马Mini扩张暂停，大量门店停止线下营业。
截至2022年8月，实际运营的盒马mini仅22家，其中18家在上海，4家在北京，下沉战略失败。盒马在去年重整三大事业部，盒马鲜生事业部、盒马MAX事业部、盒马NB事业部，押注盒马鲜生、盒马X会员店和盒马奥莱，盒马Mini让位于盒马奥莱。
盒马奥莱承接盒马鲜生店、盒马Mini店的临期商品，以折扣方式集中降价销售，在成本损耗上更具优势。侯毅也将盒马奥莱视为盒马在下沉市场拉新的王牌。
侯毅表示，2023年起盒马折扣品牌“盒马奥莱”将作为品牌最重要的战略项目，没有之一。侯毅把盒马奥莱纳入战略优先级，更多看重的是其低价。这也说明，下沉市场的打法其实归根结底就是价格决定增量。
有了奥莱店支撑，盒马再次重启Mini店扩张。今年，盒马将增加盒马Mini门店，并在全国扩大配送范围，上线3-5公里内1小时免费配送服务，目前正在郑州、长沙等二线城市试点。
尽管盒马奥莱等下沉业态在上海等一线城市的坪效较高，但低线城市的消费能力和偏好能否跟得上扩张节奏，也为盒马的扩张战略调整埋下隐忧。
商品力存短板
盒马扭亏，离不开极力扩大自有品牌占比。
为了增加单店毛利水平，盒马近年把自有品牌作为零售转型重心，自有品牌也是盒马商品力的重要载体。盒马意图通过自有品牌效应，打出差异化竞争优势，进而拉大与传统卖场、生鲜电商和仓储会员店的差距。
从产销模式上看，盒马自有品牌多采用贴牌代工生产模式，亦与其他厂商合作联名款商品。发力自有品牌，盒马的优势比较突出，这主要靠其数字零售能力支撑。
一般零售企业的自有产品往往存在供需失衡、IP热度低、管理混乱等问题，但盒马在线上线下消费复购数据的基本上，用模型精准刻画消费者的消费画像，以C2M反向定制方式，把需求传递至产业链上游，进而生产更符合消费者喜好的商品。
掌握产销端渠道，盒马逐渐将自有品牌的商品力向货架渗透。从布局第一家门店开始，盒马就推出了自有品牌的五常稻花香大米，而后持续在全品类迭代，推出盒马日日鲜、盒马工坊、盒马MAX、盒马有机等自有品牌，涵盖生鲜、休闲食品、熟食、烘焙、鲜花、酒水、生活日用等。
根据消费者需求，盒马把自有品牌分为三个品类级别：以盒马蓝标、盒马工坊、盒马日日鲜为主的家庭日常品；以盒马金标和帝皇鲜为主的进口食材；以盒马黑标为主的全球购稀缺产品。
2022年下半年，盒马自有品牌产品已达1200多种，销售占比达到35％，占比同比翻倍，已与costco、山姆等国际零售巨头基本持平。越来越多的“盒品牌”铺满盒马货架，让盒马的自有品牌商品边界逐渐模糊。
尤其是在一些特定渠道，如盒马X会员店，自有品牌商品的占比已经可以达到50%。与同业相比，盒马自有品牌的扩张力度最大，标准化自产自销的模式看似获利空间更大，但存在的短板也十分明显。
首先是价格较高。盒马在选品上向来以差异化为导向，品质和卖相先于价格，这让不少消费者很难产生购买欲。有消费者表示，盒马鲜生所售卖的蔬菜价格普遍高于市场价，虽然看着清理过比较干净，但同样或者更低的价格也能买到一样的菜品。
即使是盒马X会员店，相比山姆而言商品性价比也一般，反映出选品的仓促和劣势。尽管盒马能在短时间内推出上千SKU，但不具性价比自然也谈不上销量增长。
其次是成本问题。为了追求差异化，盒马不得不加快产品迭代频次，而自有品牌的研发也需成本。虽然盒马的研发速度保持领先，但市场需求多变，所投入的研发成本，可能因商品下架而无法挽回。
最后是质量问题。盒马多次入选食品安全黑名单，因食品兽药残留超标、食品农业残留超标、虚假宣传等问题被通报处罚。
另外，与商品力相关的配送响应也存在短板。盒马的配送服务长期被诟病，哪怕是在盒马鲜生，消费者也会经常遇到线上购买商品后，订单被平台强制取消的情况。
在价格等方面不具优势，盒马的核心竞争力也就无从谈起，尤其是面对下沉市场。而无论是电商企业还是新零售，供应链重塑商品流通成本，必然会形成低价趋势，这要求盒马在追求选品标准的同时，也应该关注定价能力。
在侯毅看来，盒马的商品力由两方面构成：创新能力和低价能力。盒马仅通过盒马奥莱打造生态低价能力，显然不够，而做到全业态低价能力，对盒马而言又是一场成本考验。
除了自有品牌，盒马还把预制菜打造成商品力。年初，自有品牌、大进口和预制菜，分别被盒马列为一级部门，预计今年预制菜销售额能突破50亿元。为了提升预制菜销量，盒马降低原有生鲜即配产品的比例，增加预制菜、3R产品（即烹、即食、即热）、自有品牌产品的比例。
5月9日，盒马在上海发起预制菜生态联盟，侯毅透露10月份将开出以预制菜为核心的全新品类结构的盒马鲜生门店，预计5000平方左右。
不管是预制菜还是自有商品，盒马的新零售探索都基于强大的供应链支持，而随着盒品牌占比提升，盒马必然会向供应链上游延伸。一强一弱，盒马的新零供关系也趋向失衡。
失衡的供应链
从新零供1.0到2.0，从多元产品到自有品牌，盒马在供应链中的身份已经发生变化：从赋能者变为主导者。
这与新零售行业的供应链演变趋势一致。在新零售早期版本中，零供关系更倾向于马云所提出的线上、线下与现代物流的结合，强调线上零售企业对人货场的重构，属于赋能者角色。
新零售形态多轮迭代后，零售商的野心远不止线上，其触角逐渐向供应链上游伸去，以强大的话语权和资本支撑自有品牌培育，目的是实现产销主导。角色转变之间，零售商与供应商的合作关系失衡，所谓“店大欺客”时有发生。
客观来讲，盒马作为新零售代表企业，过去几年在供应链打磨上领先同行，其耗资百亿打造的自有生鲜物流体系骨干网络具备较大的产能优势。供应链中心连接直采基地和盒马多业态门店，把生鲜加工、中央厨房与商品流转功能结合，实现产供销一体化。
供应链一体化，意味着盒马既要做到从供应链的上游保证产品的质量，又要同时兼顾供应链下游的终端消费者体验。这种相对较重的供应链模式很难被复制，形成了强有力的竞争壁垒。
但问题是，盒马自有品牌渗透和低价诉求，促使其加速向供应链上游延伸，导致零供关系完全以盒马为主导，进而可能压缩了供应商的生存空间。这一点，从盒马新零供关系演变也能看出端倪。
在新零供1.0战略阶段，盒马是被改变者，彼时盒马对供应商的诚意满满，宣布不收取任何费用，包括进场费、通道费、店庆费、条码费等。以赋能角色为行业降费让利，盒马成为新零售的带头大哥。
三年后，盒马宣布进入新零供2.0阶段，关于供应商的一切都发生改变。在该阶段，盒马推出盒马X加速器，实质是对供应商开启一场淘汰赛，适应盒马体系、符合盒马标准的供应商才能留下。
态度强硬背后，是盒马体量变大，话语权提升。为了强化商品力，盒马以孵化的方式打造以盒马为中心的新零售供应链，卡住产品研发、生产到销售的每一个环节。
于供应商而言，盒马的压倒性议价能力，也受到非议。有盒马供应商曾控诉盒马店大欺客，在供货期间，盒马应该必须足量供货，数量不足便被罚款，当采购量过大未能销售完时，还要求供应商强行退货。由于供应商的货款被盒马压下，所以只能忍气吞声。
盒马为了保障用户体验，从严筛选和管理供应商无可厚非，但这也可能在一定程度上牺牲了供应商利益。长期来看，盒马过于集中的供应链主导权，有可能进一步压缩供应商获利空间，而供应商粘性一旦降低，可能不利于盒马扩张，尤其是下沉市场的供应链稳定。
此外，盒马的零供体系也曾存在利益勾连乱象。根据相关报道，此前盒马鲜生多名员工因腐败被查，案由涉及收取供应商好处费等。这与盒马曾打造的让利形象相悖。
随着新的管理者加入，盒马的供应链控制可能进一步强化。在出任盒马CEO助理前，李国是永辉生鲜供应链的灵魂人物，帮助永辉搭建自有供应链体系。在其负责的盒马奥莱业务中，供应链管理更是重中之重。
供应链末端，盒马正在试图扩大配送范围，聚合更多线上订单，以代替高成本的拓店。这虽然看上去是服务范围延伸，但更多透露着无奈。
一方面，盒马在一线城市门店密集，市场相对饱和，必须要向低线城市扩张，获取增量空间。另一方面，重资产模式加上开店成本压身，盒马只能更加谨慎地扩张，用更小的试错成本博得更大利润空间。
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