乐乎公寓总部办公室的墙上，张贴着“未来三年30万间、五年100万间”的目标。这是2019年乐乎开启“有朋”轻加盟模式后，乐乎创始人、CEO罗意对未来规模的野望。
彼时，乐乎面向中小公寓投资者和持有者以“有朋”提供轻加盟服务，快速获取房源。但规模狂飙的同时也带来了管理难度增大和空置率上升的问题。
一年后，“有朋”产品线房源清退至几千间。这几年，乐乎对外公布的房源数并没有大的增长。
“我们一直在尝试新业务，同时也淘汰了不少老业务，每年可能有几千间的房屋优化，总量没长，但品质在上升。”罗意坦言，经历过规模竞逐，他和乐乎都要慢下来。
一位内部员工告诉蓝鲸财经，“办公室很快就要装修了，这些墙上的字样都会被清除。”和这“庞大”的目标一起被淘汰的，是长租公寓领域的狂飙时代。
这场行业变局里，乐乎主动求变。
慢下来的乐乎
2014年起，长租公寓从懵懂发展到规模至上，行业长期处于“二房东时代”，而后随着“蛋壳”破裂催生行业洗牌，不少企业都以不体面的方式退场。
那些年，长租行业各家机构和主管部门都在努力尝试把这个行业看得更清楚，真正落到产业层面的支持政策微乎其微，行业也仍在探索“集中还是分散”、“做轻还是做重”、“做谁的生意”的模式问题。
成立九年，回顾“做对了什么”，罗意并不认为乐乎的认知、迭代、执行能力比同行好，甚至还不如同行，“我觉得运气还是很重要的。”
所谓“运气”，即是选择，一是乐乎生在了北京，二是选择了轻资产模式。
“北京就是全国最好的租赁市场，供给严重不足。如果我们生在广州、深圳这种市场，跑出来的概率会很低，(广深)市场太卷了，卷到你的努力带来的杠杆效应非常微弱，随时会被对冲掉。”罗意说道。
此外，较早选择了轻资产运营模式的乐乎对资本的依赖程度并不高，虽营收规模跑得更慢，“苦是苦了点，但是相对安全。”
慢下来，乐乎做了更多的新业务探索，产品线更加丰富，由单一的集中式白领公寓，扩大至企业服务公寓“乐乎起程”、分散式业务“乐乎大家”、高端产品线怀庭、芷岸。
创业16年、创立乐乎9年，罗意已不再去想做出惊天动地的变化，而是追求年复一年带着乐乎往上走，越来越好，“现在就是找到好的资产，把房子生产好、租出去，就这么回事儿。简单的有多少间房、多少家店，似乎也很重要，但把单一项目做出价值越来越成为更重要的事。”
建立新的护城河
就当坚守者尝试习惯平静时，退去的潮水又回来了。
疫情三年，租赁资产凭借不俗的抗周期能力，再次成为资本市场的焦点之一。
政策端、供给端和需求端的变化也在产生。2021年起，多部门召开会议和出台相关政策，支持租赁住房产业发展；房地产市场也出现巨大转变，大量存量资产流入市场；同时，不动产带来的增值预期不及以往，更多的群体选择了租房，需求再增加。
国资平台、物业公司、银行等多个未曾涉猎住房租赁市场的主体进入到租赁行业，罗意再次有了“百万大军进租赁”的感觉。
较上一轮，国有、境外资本介入在推动行业发展的同时，也掀起了更激烈的竞争。
罗意意识到，乐乎是时候在租赁运营领域建立新的护城河了，“我们一直在研判10年后像乐乎这样的乙方公司靠什么竞争——谁的品牌好，占领了认知高地，更有溢价能力和竞争力。有些东西越看越明白，资管、运管、咨询，可能是我们乙方机构不得不去做的事。”
在罗意看来，租赁住房的运营不再是以前狭义上的含义，不再是拼规模，而是从端到端的资产管理，从项目立项开始全周期参与。
为此，乐乎极少再接手纯乙方的托管项目，主动向资管靠拢，转型成“住房租赁运营+资产管理综合服务公司”。
乐乎将更多的精力放在了投资拉动上，参与项目的投资研判、产品生产、合规把握，“我们希望能完整地参与一个资产，资产来了我们研判、做策略、输入管理，把每一个项目从端到端地做完做好。”
罗意提出了一条“50%、30%、20%”法则：在整个资产管理闭环中，投资财务模型占50%，产品占30%，剩下20%是运营机构能做的事。
“如果产品定型了，剩下20%提升的空间非常有限，很多项目的价值从最开始的定位和策略就决定了。”罗意认为，项目要发挥价值，运营方在产品未定型时就要参与进去，与资产方和资金方探讨在前期输出专业化能力，并寻觅中长期参与项目的可能性，化被动为主动。
以乐乎高端租赁产品线标杆产品“CCB建融家园真武社区”为例，这一项目地处北京金融街核心商务区，是建信住房的旧房改造项目。乐乎参与了该项目的前期设计、落地及后期运营。
罗意坦言，这个项目资产的获取成本很高，只能做溢价，乐乎摒弃了行业以往的“竞品定价法”，采用独特策略与定位，通过供给激发创造需求，面向金融总部获取B端订单，其中70%是企业客户，“这是过往其他门店没有过的，项目做得很成功，随时都是满租状态，坪效也做到了9块多，在周边没有竞品。”
“纳保”并不是未来唯一答案
也是在2021年，相关部门出台多项政策支持保障性租赁住房产业发展，经认定为保障性租赁住房的项目及企业可享受金融、土地、财政、税费、用水电气等优惠政策。
行业掀起了一阵“纳保热”，大量的长租公寓品牌将旗下房源申请转化为保障性租赁住房，借租金优势入市，并享受优惠政策。乐乎旗下也有部分房源已“纳保”。
同时，随着运营管理体系及品牌趋向成熟，更多的机构转向做“轻”，输出品牌与管理。
运营机构之间，保租房与市场化租赁住房之间的竞争加剧。
面对机构之间的竞争，罗意呼吁理性看待，“竞争固然愈发激烈，但同时资产供给也在快速增加。叫得出名字的品牌商市占率可能不到10%，何必盯着这10%，为什么不去盯着那90%呢？每间机构所关注的东西和能力都不一样。”
针对产品端的竞争，罗意指出，保租房的位置及商业配套均不如市场化租赁住房，只能保刚需，无法解决所有的租赁问题，市场的归市场，两类产品短期内会经历混战，但未来是并驾齐驱的。
至于“纳保”，他认为这并非唯一答案，应该结合资产类型、位置、投资人风险偏好等多因素，来判断其适合做市场化租赁住房还是保租房。
政策端对保障性租赁住房的扶持对行业发展固然有好处，但同时也不能忽略政策的可持续性问题。据罗意介绍，一般认定保租房的期限是3年，3年后是否能再次纳保存在不确定性，投资人对此会有疑虑。
此外，“纳保”后的租赁住房在享受政策优惠的同时，还受到租金水平及涨幅的严格限制，这也是机构要考虑的问题。
在罗意看来，若将租赁住房领域看作一个大生态，会有参天大树，但也有各种各样的存在，乐乎只需要盯清楚自己的愿景使命，考虑好自己的路径，了解自己的资源，让企业保持良性健康的状态即可。
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