日前，在即将结束的上半年，波司登向交出了一份较为亮眼的年报成绩单。数据显示，截至2023年3月31日的22/23财年，波司登集团收入约167.74亿元，5年复合年均增长率13.6%；集团净利润稳步提升至21.39亿元，5年复合年均增长率达28.3%，创历史新高。
不过，美中不足的，是公司在该财年放缓的业绩增速、下滑的女装业务和微降的毛利率等细节表现。
年度业绩披露，“大喜”掺“小忧”
据了解，22/23财年，波司登营收同比增长3.46%，是5年来首次增速降至单位数区间。对此，在6月29日的业绩沟通会上，波司登首席财务官兼副总裁朱高峰表示，与去年年底线下门店经营受限有关。据其回忆，2022年11月，全国便有30%的波司登门店不能正常经营，同时另外70%的门店客流量也受到较大影响，而即便到了12月，人们因多种原因未能出门，市场仍然处于恢复期。“但这两个月是羽绒服销售的高峰，（所以）对我们影响是非常大的。”
而2022年以来反覆的疫情影响，令物流管理和线下客流严重受阻，同样给公司女装业务发展带来相当的挑战和考验。2022/23财年，占公司总收入比重为4.2%的女装业务收入约7.03亿元，同比下降22.2%，公司旗下四个女装品牌均表现疲软。
对此，波司登方面表示，尽管女装线上业务板块在该财年能够实现约3.4%的同比增长，但由于其占女装业务板块比重较低（仅为12.6%），因此对业绩改善不大。而女装业务的渠道分布也在一定程度上反映出波司登整体的渠道侧重，财报显示，2022/23财年，公司旗下全品牌线上收入约49.29亿元，在总营收中的占比不到3成，因此，虽然线上销售渠道一直是波司登重点关注且予以大力发展的渠道，但截至目前，其仍是一家以线下经营为主的公司，零售门店营业情况对于业绩的影响不容小觑。
于是，对于门店管理的调整和强化即为公司经营重点之一。据朱高峰介绍，2022年年初波司登曾定下目标，将一年销售额低于200万的低效网点关闭，基于此，在2023年波司登还会稳住渠道做一些结构性的优化。
具体而言，一是持续推进渠道结构优化和渠道质量提升，迭代升级门店形象；二是以消费者为中心，以数字技术打通全域零售的“人、货、场”，线上线下融合发展、协同发力，以立体化全域零售的高质量发展拉动业绩增长；三是落实“临门一脚靠门店”的经营理念，以门店为中心、以顾客价值为原点，实现“单店经营提质增效”，要用前台倒逼中后台，中后台赋能前台，机制绑定效益，建立可复制的高效单店运营模式，提升门店经营能力和盈利能力，提升用户体验。“此外，波司登亦将强化会员经营，精细化、长效化运营现有会员，突破高质量会员拓客和提升有效复购。”波司登集团董事局主席兼总裁高德康如是说。
而对于收购后一直拖集团后腿的女装业务，朱高峰坦言，在中国竞争激烈的中高端的女装市场，去年波司登旗下4个品牌面临着比较大的压力跟困难，对外缺乏竞争力的同时，内部协同也不够。因此，除了上述提到的门店优化外，朱高峰称，2023年会对女装的运营做进一步的调整，例如在项目运营层面，包括总经理、产品开发和运营等在内的女装管理团队会有新变化；在集团层面，则会调整高管分工，让更专业的人员去做对接及赋能支持，将品牌之间的内部协同效益发挥出来。
事实上，自2018年战略转型以来，波司登持续围绕着“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略方向发展，上述女装业务仅为公司业务布局的冰山一角，其最大收入来源仍为品牌羽绒服业务，报告期内实现收入约为135.75亿元，占总收入约80.9%，同比增长约2.7%。与此同时，公司为在羽绒服淡季继续释放产能而延伸的贴牌加工管理业务增幅尤为亮眼，报告期内实现收入约22.94亿元，占总收入约13.7%，同比增长约20.7%，为目前公司第二大收入来源。
不过，该业务的增长似乎“稀释”了公司毛利率。财报显示，22/23财年，波司登毛利率约59.5%，同比微降0.6%，而同期公司的品牌羽绒服及贴牌加工两个核心业务毛利率均为上升趋势，前者同比增加0.5%至66.2%，后者同比增加1.3%至19.9%。对于这一“矛盾”情况，朱高峰表示，与销售结构有关。“OEM贴牌加工业务的毛利率偏低，不到20%，因该业务单元占比的快速上升，融合主营羽绒服业务后，导致综合的毛利率会有变化。”
但这并不影响业界对公司整体表现的评判。光大证券在报告中指出，（2022年）虽因外部疫情等因素影响，波司登部分门店无法正常营业，从而影响收入端增速，但从经营结果和财务指标来看，公司毛利率、库存等指标仍然保持健康，彰显管理韧性。维持“买入”评级。
上市以来4次大起大落，聚主业、砍多元以稳增长
而随着22/23财年业绩的披露，波司登已完成营收、净利润连续7年上升，亦连续6年实现了集团利润增长快于收入增长。而在此之前，纵观波司登2007年上市以来的业绩表现，接近呈现出“W”型波浪趋势，其中，主要有四次较为明显的起落变化。
图表来源：蓝鲸财经记者制
第一次是在2007年到2009年期间，彼时，刚上市不久的波司登，受到国际金融危机及单一羽绒服品类发展受限等影响，业绩连年下滑。
于是，波司登开始了多元化自救之路。国泰君安曾在研报中提到，上市后为摆脱对单一羽绒服业务的依赖，波司登开始进军非羽绒服业务，于2009年正式提出“四季化、国际化、多品牌化”的转型策略，通过收购或入股的方式，陆续发展男装、女装、童装、校服、家居等非羽绒服业务线，并大举扩张门店数量。
最初，这一策略也曾为波司登带来一定增长，公司迎来第二次业绩转折。2009年到2012年，波司登的营收从57.38亿人民币增长至93.25亿元，净利润也从7.48亿元增至14.37亿元。
不过，直至2012年，服装行业整体需求不佳，行业库存危机爆发，加之公司四季化推进战略效果不及预期，同时羽绒服核心品类遭到国外大牌入侵，波司登品牌形象老化等问题也随之暴露，公司经营陷入困境。
于是，公司开始了第三次的业绩滑落。数据显示，2012年-2015年期间，波司登营收下降四分之一，净利润降幅更是达到90%。
直至当时业绩谷底的2016年，公司开始推动变革，边收缩线下渠道，边通过反季促销等方式清理库存，同时收窄多元化……一系列的举措也取得良好反馈，业绩进入第四次回升阶段，2016年-2018年，波司登业绩稳步增长，营收几近回到危机爆发之前。
此后，初步走出危机的波司登正式进入重大变革阶段，首先在2018年提出将发展战略转变为“聚焦主航道、聚焦主品牌”，收缩多元化，将羽绒服业务作为核心；后又在专注羽绒服业务的基础上，于2021年将品牌的发展目标由“全球热销的羽绒服专家”升级为“全球领先的羽绒服专家”。
高德康曾向蓝鲸财经记者坦言，彼时，转型中最大的难题是改变消费者对品牌的认知。“基于此，我们不遗余力地推动产品系列化、时尚化、品牌化，希望彻底撕掉品牌老化的标签，把波司登是‘爸爸妈妈穿的羽绒服’变成波司登就是年轻、时尚、专业的代名词。”
为此，公司也没少在产品、渠道、零售、供应链等系统发力。
产品方面，设计研发、科技功能、产品品质等成为升级方向。据悉，近几年，随着经济文化的发展，消费者对羽绒服产品的需求从基础的保暖需求，逐渐向保暖、时尚、文化底蕴、社交等多种取向的融合需求转变，为满足不同场景需求，波司登相继推出了风衣羽绒服、新一代轻薄款羽绒服等新品。与此同时，公司也正通过主品牌波司登、雪中飞、冰洁差异化布局，发力不同价格带市场空间，其中值得一提的是雪中飞通过持续发力线上业务，完善普惠品牌升级，进一步深化了“互联网+”运营模式，22/23财年实现收入约12.2亿元，同比上升25.4%。
渠道方面，持续优化建设。据了解，22/23财年，在线下，波司登关注核心城市及商圈与门店经营质量，“做实单店运营”与“分店态运营”两种经营模式，提升经营效率与经营能力，渠道结构性布局逐渐优化；在线上，开设抖音店铺，且其抖音官方旗舰店连续3年成为平台羽绒服类目单店销售第一名。
供应链方面，加强数字化。公司逐步确立聚焦用户、零售、商品为未来数字化转型的发力点，持续坚持拉式补货调节机制，有效推进全渠道商品一体化运营管理。数据显示，截至2023年3月31日，波司登集团库存周转天数为144天，同比有6天的下降，快反能力不断增强。
至此，从村办缝纫组一步步走到国际羽绒服领军品牌，不可否认，波司登能实现跨越时代和周期的发展，离不开管理层的战略眼光和改革魄力，但与此同时，开始放缓的业绩增速和高价新品类（防晒）带来的质疑声也在提醒着这个品牌，引领之路仍然任重道远。
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