2023年9月，国务院发布关于推进普惠金融高质量发展的实施意见（国发〔2023〕15号），在着力防范化解重点领域金融风险层面，实施意见指出，要加快银行改革化险。利用新技术构建风险可控的数字化零售信贷业务是商业银行进一步稳健经营的共识性思路。但是发展自营数字信贷业务过程中，商业银行面临着资金成本较高、业务渠道受限、人才储备不足、科技实施成本高、风险管理难度大和监管环境日趋严格等困境。
蓝鲸财经在与市场人士的交流中发现，在当前的银行业里，针对以上商业银行发展自营信贷业务的问题，成都新希望金融科技有限公司（下称“新希望金科”或“新希望金融科技”）已是一家不能被忽略的专门服务银行数字化自营信贷转型的科技公司。
为何难以忽略？新希望金融科技做了哪些事情？带着诸多疑问，蓝鲸财经独家采访到了新希望金融科技公司品牌市场总监叶友鉴。
根据公开资料，新希望金科是一家为全国银行零售数字化转型提供全栈式解决方案的服务商。作为新希望集团数字科技板块布局之一，新希望金融科技成立于2018年5月，比同属于新希望集团的新网银行晚一年左右。
针对公司成立背景、发展思路、信贷风险管理模型的开发、联合运营模式的解析、细分市场的定位与系统开发的实践经验、自营模式的实现与摆脱流量依赖等话题，蓝鲸财经与叶友鉴进行了深入探讨。
蓝鲸财经：新希望金科发起成立的初衷和背景？
叶友鉴：新希望金科是新希望集团在投资民生银行、新网银行之后，针对数字化将全面推动各个行业转行的大趋势下，为了专门解决商业银行数字化转型的需求，成立的一家数字科技公司。
蓝鲸财经：服务商业银行的赛道竞争其实很激烈，能获得如此高市占率的关键因素在哪？
叶友鉴：第一，公司过去6年只做了一件事情，就是服务银行的零售信贷这一个领域，坚持聚焦这一个赛道，只打磨了一个产品，所以就能把产品颗粒度做到极致。第二，交付产品是我们服务的开始，把产品交付给银行之后，我们还会和合作的银行一起琢磨生产力。我们必须要深入银行的实际业务场景，用技术帮助银行服务好他们的客户，然后把经验进行总结，再去迭代系统，去优化模型、策略、服务方案，提升产品力。其实，新希望金融科技成立的时候，确实已经有很多的科技公司从各个方面在服务商业银行，也有互联网平台做商业银行的助贷服务。当时我们的团队认真思考过怎么做一家金融科技公司，但首先就是排除去成为一家助贷平台；其次，从科技服务商业银行的角度，我们都觉得可以从数字信贷领域切入，为商业银行提供技术服务。当时放眼一看，国内服务商业银行数字信贷领域的科技公司也不少，有提供信贷风险模型开发的公司，也有提供在线业务安全的反欺诈公司，更有提供大数据平台和分析服务的大数据平台开发公司等等。我们当时经过分析后决定，还是要从提供生产力的角度来做商业银行的技术解决方案，这也是现在倒回去看，这也是赢得市场的一个关键。
蓝鲸财经：怎么理解“从生产力角度提供技术服务”？
叶友鉴：从生产力角度提供技术服务，就是说我们提供的技术服务是系统性和体系化的，基于规模化地让银行实现数字信贷业务投放为目标，来做技术和系统建设服务。有一个点很有意思，我们核心管理团队，包括一半以上的员工，其实都来自商业银行，意味着我们的人具备丰富的商业银行从业经验，也更有利于从解决生产力提升的角度，来打造更符合商业银行零售信贷发展的技术方案。
蓝鲸财经：一个好的风险管理模型都需要很多年的沉淀和打磨，在风险管理模型和反欺诈预测模型的研发过程中，贵司进行了哪些具体的投入？如何实现风险管理模型的有效预测问题？
叶友鉴：就像刚才提到的，最大的投入在人才引进和培养方面，我们的核心创始团队平均有16年以上的银行从业背景，有资深的银行高管，也有出自服务银行的A股上市公司的核心骨干。人才是我们最大、最具体的投入。对于模型来说，其实本身不见得那么重要。我们目前服务商业银行的数字信贷模型有较强的风险预测能力，这个能力并不仅仅来自投入了什么、怎么研发一款具体的模型；就像我们服务了上百家银行，绝不是说打磨一款或者几款模型，就能够解决这么多银行的风险管理技术问题。如果把模型理解为打磨一个照妖镜，打磨好就可以拿到任何一家银行去把风险照出来，那就不对了。橘生淮南为橘，生淮北为枳。要实现风险管理模型强大的风险预测能力，更多是我们的团队，从技术层面设计了科学的模型自训练与自迭代的技术机制，这个机制比单一模型的打磨更重要。也是我们服务好天南地北这么多银行的重要基石。
蓝鲸财经：为什么市面上很多助贷公司的风控，数年来表现得都很差强人意？他们为什么做不出好的风控模型？
叶友鉴：助贷公司在盈利模式和风险阀值的设计上与我们不一样。他们需要在油门与刹车之间，找到一个更偏向于自己商业模式的平衡点。我们更多的是提供一套可以让商业银行实现风险有效管理的技术平台，科技能力和风险决策权交给银行，所以，我们的模型能力建设更加偏商业银行的金融属性。
不过，我们也有了解到，部分助贷公司风控表现得差强人意，有很大的原因在于人事管理方面。有很多行业案例显示，有些从事风控的高管自身并不专业、敬业，其率队打造的风控模型本身存在一些问题。但金融风险有一定的滞后性，后加入的新人也不可能推翻风控高管在此前搭建的模型和策略，只能“夹缝中求生存”。等风险暴露，风险高管早已跳槽，再对外包装自己，宣称公司产品业务出问题并非风控组的问题，而甩锅其他部门。所以一家公司的风控能力强不强，人事方面的因素影响颇大。
蓝鲸财经：能否详细介绍一下联合运营模式的具体运作方式是什么？新希望金融科技在此模式中扮演的角色是什么？此种模式下，金融科技公司是否可以被视为技术外包？
叶友鉴：我们主要是提供技术平台以及技术解决方案，商业银行自行独立开展业务，不存在联合运营的模式。我们提供科技开发以及咨询服务，按照相关的文件，我们属于开发测试类的技术外包。
蓝鲸财经：新希望金融科技所占据的细分市场是什么？当时的主旨思路是怎样的，为什么选择了这条细分赛道而不是直接成立一家助贷，买下牌照自己放贷？
叶友鉴：我们占据的赛道是商业银行的零售信贷数字化转型服务。新希望集团作为一家综合集团，内部已经有持牌机构在做金融的业务，不需要我们再来做这个事情。同时，集团作为民生银行和新网银行的发起股东，对传统银行和互联网银行都有自己的理解，我们选择银行零售业务数字化转型服务的赛道，是因为它具备了技术可行性、经济可行性、业务可行性，对银行来说也具备更小的试错成本，我们坚定看好这个赛道。
蓝鲸财经：公开资料显示，新希望本身没有互联网流量，那在帮助银行获客方面采取了哪些具体的措施？
叶友鉴：我们首先会给银行打造一套展业工具，让银行的进件流程变得简单，简化客户操作，帮助银行更好的获客。比如在我们提供的技术方案中，商业银行的客户经理在小程序当中就能够完成客户营销，客户经理出示一个二维码给客户，银行通过AI和大数据就可以在后台实现欺诈风险、信用风险、道德风险的监控。不同的二维码有不同的有效期，背后也对应不同的风控策略，可以联动线下客户经理的风控能力，这是一款我们打造的展业工具所附带的基础功能。这个展业工具中也有很多不一样的业绩管理功能，包括司空见惯的排行榜，我们也设计了一个非常精巧的功能，行领导可以直接点赞一线的客户经理，银行所有人都能看到。一个小的点就可能激发各支行、客户经理的积极性，这种点还有很多。所以，我们没有流量也能够帮助商业银行获得自营数字信贷业务的增长，核心是我们利用技术将展业流程数字化再固化，在数字化和流程固化的过程中，来激发商业银行原有的网点和客户经理的内生动力。
蓝鲸财经：公司服务商业银行的风险管理核心策略和业务运营思路是什么？
叶友鉴：从银行自营信贷的角度讲，我们的技术服务平台，从数字信贷的贷前管理，到贷中管理，到贷后管理，都有相应的技术平台为商业银行提供服务。从技术角度讲，全面应用深度学习构建我们全方位的风险管理模型，包括怎么用非结构化、半结构化和结构化数据去训练模型，都是风险管理技术构建的重要能力和策略。
在业务运营方面，基于“数字化”和“零售”业务特点，为银行打造全方面的业务运营工具和方法是我们服务商业银行的重要思路。过去商业银行主要以对公业务为主，所以在零售业务的运营方面相对薄弱。我们为商业银行提供的运营服务涵盖了从客户咨询、获客营销、存量保障等整个链条。另一方面，数字化零售业务最大的特点是客户量特别大，我们服务的有些银行，一天的获客量可以达到之前五年的零售业务客户数量。所以，在业务运营技术服务方面，提供和运用大量自动化和智能化的机器人，也是我们服务好商业银行的重要特点。
蓝鲸财经：给银行做系统开发的过程是怎样的？
叶友鉴：我们与商业银行签订服务合同之后，可以快速为商业银行提供全系列系统的开发和上线。这个相比于传统模式，要从进场、需求沟通、需求评审，再到开发测试、上线生产……这是完全不一样的流程。我们提供的商业银行自营数字信贷业务技术服务，系统是已经经过无数次迭代优化后的成熟系统，就不需要从“零”开始重新开发。商业银行的工作人员也不需要再耗费大量的时间和精力去设计需求、讨论需求、评审需求等等。
蓝鲸财经：新希望金科是如何理解银行自营的信贷业务，又怎么帮助银行构建自营的数字信贷模式？
叶友鉴：商业银行的自营信贷业务，我们理解就是指由商业银行自主开展经营的信贷业务。商业银行自己去拓展客户，借款人也是在商业银行自己的app或者小程序上申请和用款，而且要保证没有任何人可以把商业银行的这些客户拿走。在风险决策上，商业银行自行掌控，借款人的违约风险也是商业银行自行承担。新希望金科在服务的过程中就是这样的，我们不碰客户，不碰资金，不承担借款人违约风险。我们为商业银行提供的是纯技术服务，我们服务的就是商业银行的自营业务。
蓝鲸财经：公司认为，银行摆脱流量依赖的重要性如何？实际上摆脱流量依赖是一件可以做到的事儿吗，具体要做哪些工作？
叶友鉴：针对数字信贷，我们认为也不能简单粗暴地去理解“摆脱流量依赖”。数字信贷和传统模式不同，如果有可以依赖的流量，也是数字信贷高效率、低成本开展业务的一种表现。要摆脱的，应该是商业银行可以被人随时切走的流量，从而构建属于自己的自营流量池。过去的惯性思维是认为只有依赖互联网平台，才能拥有业务流量。根据我们服务商业银行的实践经验来看，商业银行完全可以构建属于自己的自营数字信贷流量，核心有三点：
1、开发一个属于商业银行自己的数字信贷app或者小程序，作为承接流量的载体。
2、充分激发网点和客户经理的优势，驱动第一波人工流量。
3、利用第一波人工流量和“银行”两个字的品牌效应，持续不断地巩固区域本土的流量。通过这三点，商业银行是可以构建属于自己的自营数字信贷流量的，并且依赖这个流量长期获取客户。我们服务的一家省级城商行，现在的注册用户已经占到了全省人口的17.8%，这家银行就是做到了以上三点，完全可以长期不断获取价低成本高质量的区域本土流量。
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