美邦服饰董事长兼总裁周成建
蓝鲸财经记者 王涵艺 何天骄
去年下半年，美特斯邦威开始在杭州做直播。
因为一波“国潮风”，人流汹涌地冲进了美邦直播间。一天4场直播，16个小时，每场直播的平均在线人数超过2万人，高峰时则是4万人到5万人，流量顿时猛涨，热度持续了十多天。
但遗憾的是，这条爆火之路却出现了“异常”。由于美邦所有的供应链和商品企划方案都是用线下单一的消费场景，所以商品供应链承接不起高流量，无论上什么货都是一分钟卖完。那些接不住的流量被平台“切断”，10天后美邦直播间热度降温。
对此，美邦服饰（002269.SZ）董事长周成建分析：“直播很火爆，说明美邦还是有品牌影响力和粉丝基础，但是因为供应链体系不完善，没能接住这波流量。”
从门店超过5千家的“步行街之王”，到连年巨亏、营收下滑、2023年上半年门店数跌破千家。美邦服饰何以至此？这些年业绩下滑背后面临着怎样的问题？创始人周成建复出后又会如何进行战略布局？日前，周成建接受了蓝鲸财经记者的采访，深度剖析了美邦的不足，回答了包括产品定位、全域渠道、供应链管理等系列问题，为行业提供了颇具价值的新思路。
深陷“两张皮”管理困境，系统与人不匹配
关于错失直播间风口，周成建复盘后发现，美邦的风控基础并不差，但因为过去几年业绩变动，管理策略的调整、组织的调整，以及公司的系统布局、品控管理都松懈了，导致需要靠人治，变成“两张皮”。
何谓“两张皮”，怎么理解？周成建表示：“尽管美邦此前风控系统非常好，十几年前，我们就投入了SAP系统、PALM系统、品控管理系统、商品流通系统，完全可以贯穿到成本环节、零售折扣环节等全流程管理，这些都是美邦过去的看家本领。但是，随着近几年业绩变动、管理策略调整、组织调整，这些都松懈了，没有用好。公司原本应该靠完善的系统治理流程变成了‘人治’，系统与人的不匹配，这是我所谓的‘两张皮’。”
尽管周成建对于公司多次上热搜竟是因“做工丑、价格贵”、“美邦频频出售资产”等消息颇感无奈，但他还是坦言了这“被错过的”10年，是因为美邦没做出好产品。周成建说，美邦从前给大家的记忆就是好产品、好价格，而过去10年大家不知道美邦的好产品是什么。他还表示，好产品没有搭配好渠道，过去几年缺少基于新零售的底层逻辑思考。
“消费者的诉求从来没有变，就是要好的产品、好的价格、好的体验，几十年前如此，今天如此，未来也仍然会如此，但购买场景已经发生了巨变。”周成建说。
没有做出好产品，没有建立好新零售渠道，内部风控环节松懈都是关键。业绩下滑表面上可以从底层的产品、设计、更新、质量，不完善的供应链，风控等方面反映，但也进一步凸显出美邦管理体系、风控体系，销售体系存在的问题。
“这就是我自己要重构的原因，进一步唤醒美邦基础风控能力，同时做好基于新零售购买场景的体验能力，把这两个能力彻底打通，才有可能让美邦走上相对健康的道路。否则，在前端走得再对，后端也难以支撑。”在周成建看来，只有这样美邦才能站上新零售时代的风口。
从后台走到前台，美邦还有机会吗？
周成建看到了趋势的变化，“美邦曾经的成功来自于渠道布局，那个时代，每个城市核心商圈都有美邦店。未来可能要解决好产品的能力，因为消费端的触达非常容易，甚至都标准化。内容可以由标准团队制作，但供给端把好产品做出来，既需要标准化计划性管理，更需要专业的实战经验去管理”。
据蓝鲸财经记者获悉，淘宝迅猛发展的那几年，马云劝过周成建加入淘宝旗舰店，但周成建选择自建官网做电商。先推出“邦购网”，又推出“有范App”，遗憾的是，勇敢试水并没打造出业绩亮点，反因电商折扣大，激化了内部矛盾。各种渠道上的款式、价格乃至活动难以协调，导致库存增加。
近期，周成建多次去抖音淘宝学习如何切入新的消费场景，通过学习，周成建得到了这样的感悟：“从单一线下到天猫再到抖音直播、微信小程序，基于链路的巨变，带来最大的变化其实还是供给模式的变化。生产车间做衣服的程序没有变，消费者购买环节没有变，但中间的环节全部变化了。”
他表示虽然一时半会也理解不了，但通过这半年不断学习不断提问，学习新零售的趋势，学习全行业新零售优秀企业的招聘模式，通过看其他企业新零售做到什么程度，以此判断美邦还是有机会的，自己也有了更强的信念去努力，重新思考新零售能力的重塑。
围绕供应链重塑，周成建解释了自己为何复出，“我女儿毕竟是年轻人，对新时代，她肯定比我理解，但在产业以及供应链上的经验可能不足。公司供应链在下一步应对新零售中非常重要，甚至是非常关键的环节。基于此，我就跟女儿商量，不为难她了，公司目前又面对这么大的挑战，我到前台来，她去幕后帮助我。”
周成建认为，自己未必会比女儿做得好，但他会努力。“我也跟团队说了，要重新唤起30年前一样的创业精神，一针一线做好每件衣服，基于这种奋斗的目标去做。”至于结果，周成建选择“尽人事，听天命”。
作为传统产业，服装服饰业早已是充分竞争。尤其近年来，国外快时尚Zara、H&M、优衣库和国内电商淘系、一众新兴互联网品牌的崛起，抢夺了传统服饰品牌们设计风格和价格上的优势，行业进行了一轮残酷洗牌。
从行业看，零售环境的变化为中国服装业带来巨大挑战的同时，也带来了机遇，众多服装品牌纷纷启动转型战略。例如四度“接盘”美邦房产的雅戈尔（600177.SH），将公司名从“雅戈尔集团股份有限公司”变更为“雅戈尔时尚股份有限公司”。雅戈尔表示，“公司已确立建设世界级时尚产业集团的战略目标，未来将进一步聚焦时尚主业”。
被称为多元转型典范的雅戈尔回归主业，这对美邦来说应是一个利好信号。
谈到美邦的未来，周成建颇有信心，在他看来美特斯邦威在市场上有一个竞争力，就是品牌的认知度还在，这是其他白牌不能比的。
重构供应链，发展全域新零售
再次掌舵后，周成建将目光转向“新零售”。
周成建表示，新零售供应链基于销售收入目标做管理，首先要打通设计、生产、采购。“原来三个团队分别运作，现在做一个模块化的打通，用阿米巴模式，为自己做闭环负责，这是一个从组织形态上改革的问题。”
供应链的变化，直接影响着美邦向各级网络铺货的方法和节奏。据周成建介绍，以前传统的单一线下门店主要依靠一年四季的订购会，订完以后一次性下单生产。“生产完货提走，卖不掉也不管了。由于卖不掉，生意不好，店就越来越少了。”
由于产品滞销，美邦的存货周期被拉长，毛利率也在走低。美邦服饰将线上渠道作为去库存的“下水道”，谈及此，周成建直言不讳：“之前毛利率低都是在处理库存，所以我们原来有个误区，就是把线上渠道当‘下水道’，这是错误的。按道理说，线上渠道更应该是品牌心智打造的主阵地，因为它的覆盖面更广，反而在某一个区域线下市场甩卖没问题，不会影响全国。”未来，美邦将改变四季订货的模式。
周成建表示：“未来公司会在新零售能力方面全面赋能加盟商，过去是单一渠道一致，现在要做全域渠道一致。”全域渠道一致即品牌态度一致性、商品价值一致性、购买体验一致性，这在企业内部被定义为“三个护城河”管理，也是品牌重塑的基础要求。
“我们长期合作的供应商都具备良好的商誉，而且非常支持配合这一轮的供应链改革，经过商讨，目前已经在成本、交期、品质方面达成一致。完善供应链不仅是为了推动美邦实现正向现金流、提升价格可比性优势，对于供应商而言，也能早些挣到钱。过去几年，因为疫情影响、管理失当，对他们是很不利的，但今后我们会杜绝劣币驱逐良币的情况，这也是对供应商的积极反馈。”周成建称。
与此同时，周成建认为快速反应能力是关键。“前店后厂打通”，不断减少开发、生产、销售的沟通成本。周成建提到，“服装快反”的“快”并不是随机的，“越是快速反应越需要做长时间的准备。比如说做好产品的开发，要做羽绒服的快反，没有一年的时间准备是做不出来的，要准备面料、绒、板、料、辅料以及产能的计划，至少要提前一年规划，才能快反起来。”
针对线下招商，美邦同样要求加盟商具备新零售思维和运营能力，“比起以往单一的销售收入，未来的门店收入构成可能是直播收入、商品卡收入、即时零售收入和微商城小程序收入等，这样店铺才有可能生存下去。”具备直播功能的店铺被公司称为“云门店”。
在周成建看来，要夯实品牌价值就要持续“滚大”品牌自身具备的DNA。美邦DNA聚焦“机能、多元、舒适”三大维度，针对美邦服饰最关注的年轻消费群体，将潮流时尚的生活态度注入品牌情绪，丰富产品功能、提升工艺品质、做强IP赋能。
对于旗下子品牌的发展，他坚定地表示，“我们首要任务是做好美特斯邦威，但我们也绝不放弃任何一个子品牌，将美邦的经营发展梳理清楚后，我们会着力‘复活’子品牌。”分清主次的同时，公司对于子品牌依旧上心，据悉，ME&City品牌近期重新组建了管理团队，2024年将聚焦几个主打品类，有针对性地进行推广和经营，摒弃过去“全面铺开”的策略。
提到关于“国潮出海”的问题时，周成建略带遗憾又认真地说道，“美邦一直追求成为‘全球裁缝’，这是公司的理想，也是我个人的情怀，我们曾经有过很好的时机，可以打通全球的市场、人力等资源，但是遗憾错失了。当前，我们只能先把国内市场重新做起来，再进一步考虑全球化发展。”
#蓝鲸人物专访
加载中,请稍侯......