在经过一个多月的“停摆”后，中国汽车制造业正在进入恢复期，但是很多被惯性掩盖的问题正逐渐放大，也就意味着，每家汽车制造商对这次疫情影响的自我评估将变得非常重要和紧迫。
如何在这场危机之战中站稳脚跟，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林认为，对待不确定性没有特效药，一方面是夯实“体系”，把自己的体魄练好，提高自身免疫力，当“黑天鹅”发生的时候，自然抵抗力就好；另外一方面是始终保持警惕，企业管理要有站在悬崖边的危机感。
今年也是吉利并购沃尔沃的第十个年头，作为沃尔沃复兴的见证人与掌舵者，袁小林自2009年出任吉利集团并购总监，到今天沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO，经历了这家汽车公司所有核心岗位的历练。
他认为，“失败的企业或有各种各样的原因，但成功的企业却有着相同的特质，即“真正坚持商业逻辑，制定清晰战略，高效执行，力求在各个方面都做到最优”，而这一点，在疫情带给汽车行业的不确定下，显得更加重要。
为了与汽车行业一起抵御商业寒冬、共度难关，轩辕大学内容中心推出以《向前，向上》为主题的导师系列访谈，为汽车企业在特殊时期以及更长远未来的经营发展提供真正有价值的意见和建议。
本文由袁小林接受访谈，轩辕大学内容中心整理而成。
疫情爆发之前，中国汽车市场已经进入深度调整期，疫情的爆发进一步给行业带来更沉重的压力。
首先，疫情对于行业的影响将是全方位的。短期来看是对于销量，对于供应链，对于复工复产方面的影响。
汽车制造和销售是一个十分复杂的系统，包括了供应商、整车制造、销售、售后服务，其中很多环节还会涉及到物流和仓储，而这些几乎全都受到了影响。
当然，销量的影响是短期的，从更长的时间维度来看，还是会回到原有的趋势上。
政策上，国家对于汽车消费提出了一些新的政策，无疑有助于行业尽快恢复。
而这需要企业有快速的捕捉能力和行动能力。
从中长期来看，影响的是消费者对于汽车消费的偏好，健康会更受消费者关注。
管理者要制订越来越多的线上营销活动，无接触服务，尽管这种新模式大家都在摸索中，但其影响将长时间大范围地对行业带来变革。
从长期看，疫情危机也给企业如何提升应对风险的能力上了很好的一课。在自身的运营结构和管理上，主机厂应该更加注重体系化建设，充分优化内部流程以及结构，优化供应链管理，使企业有更强的抗风险能力。
以沃尔沃为例，十年来，沃尔沃汽车一步步梳理企业的战略定位和发展规划，以北欧为中心，在欧洲、亚太和北美三大市场都建立了完善的商务和工业体系，实现了全球范围内本土资源的优化配置，使企业能够灵活应对全球经济环境和产业结构的变化。
以下几点值得借鉴：
1、快速反应：率先提出了不设2月销售指标、提供总额超千万元的专项用工补贴等关怀政策，帮助供应商共渡难关；
2、全面联动：疫情发生后，无论是捐款1100万用于疫苗研发和捐赠紧急医疗物资，还是推出一系列经销商关怀、供应商关怀、车主关怀的政策，包括从瑞典总部和美国公司紧急协调资源，所有这些工作都涉及到多个部门，甚至是跨区域的协作，运转都是非常有效的。
3、高效恢复：成都、大庆等工厂正在积极恢复生产。2月20日，随着哈欧班列的恢复运行，从黑龙江大庆到比利时根特的物流线路也步入正轨，首批由大庆工厂生产的沃尔沃S90启运出口。
此次突发的疫情是对组织能力、文化和凝聚力的一次考验，尤其考验CEO在面对突发问题时的趋势判断能力和调整能力。
首先，一个好的组织，一定是有人文关怀和价值观的，对沃尔沃汽车来说，人永远是一切行动的核心。
在这次疫情中，我们反复强调，所有消费者、员工和合作伙伴的健康是最重要的，这也是我们进行捐赠，首家提出经销商关怀的核心驱动。
其次，一个好的组织，也一定是有组织力的，组织力说到底就是体系力加上价值观带来的凝聚力。
对员工层面，第一时间发布员工健康安全提示，并根据政府的要求和权威机构的建议，对员工办公和在华生产进行调整。
经销商层面，第一时间公布了经销商政策，为他们减轻负担。为地处疫情高发区的经销商支援了从美国采购的口罩、护目镜等防护物资，帮助他们做好疫情防控。
车主层面，通过提供20公里内的上门取车服务、为湖北省内所有沃尔沃车辆免费提供道路救援等举措。
最后，一个好的组织，也一定要有预见力和对于大方向的把握能力。
成立专项资金去支持新型冠状病毒的疫苗研发，帮助科研人员从根源上遏制病毒的蔓延。
风险是我们长期运营思路和长期发展计划中必须考虑的一部分。沃尔沃93年的发展历史，经历了太多这样的波波折折。如果对于未来的规划，不考虑这些不确定因素，不提早做好准备，本身就存在问题。
疫情的影响是短期的，考验的是企业的应变能力。当然对于应变能力，不能说风来了挡风，雨来了接雨，要抓住问题的核心。
对于这次疫情，我认为有几个应对的核心原则：
第一是保护所有人的健康；第二是维护整个价值链的能力，整车企业作为核心，更应该发挥作用，建立帮助经销商供应商的行动能力；第三是看到演变成长期趋势的方向，比如线上营销等。
要有“长线思维”
从中长期看，行业会恢复到原有的趋势，我们必须要有信心，要调动整个公司所有的资源尽快恢复，但战略上要保持对于未来发展的定力和延续性。
与此同时，要坚决做好企业的体系化能力，短期的应变能力来自于长期的能力建设。
“应变”和“长期”不是绝对的，是会发生转换的
比如线上购车，线上营销，短期内是为了解决客户无法到店的问题，但从长期角度，显然有更大的发展前景。
比如消费者对于出行健康的关注，这其实是中国社会发展到一定阶段后一定会出现的情况，这次疫情把这种趋势凸显了，相信对于未来汽车消费会产生较大影响。
相比“效率”，我们更应该想如何“优化”。疫情发生到现在才一个多月，整个汽车行业都在摸索。
黑天鹅将对未来产生结构性变化，需要领导者高超的思维和反脆弱能力。
疫情对汽车市场的冲击虽然是短期的，但是汽车产业在低谷徘徊的时间会被拉长。
汽车企业在恢复的同时，还应该切实提升自身应对不确定性风险的能力。
企业自身要优化组织结构、做好经营压力测试、夯实自身运营体系。同时，主机厂要优化与零部件供应商的协同合作，建立上下游产业链的生态联盟；优化市场渠道管理，与经销商合作强化智能营销。
长远看来，供应链的优化和以用户为中心的个性化数字营销转型，会是行业内发生长期性改变的两个环节。
不确定性是生活的一部分。
当然不确定性中包含“黑天鹅”和“灰犀牛”两种情况，疫情是“黑天鹅”，这种突发性的情况发生以后，一些原本就存在的“灰犀牛”问题随之呈现出来。
对待不确定性没有特效药，一方面是夯实“体系力”，把自己的体魄练好，提高自身免疫力，当“黑天鹅”发生的时候，自然抵抗力就好；
另外一方面是始终保持警惕，作为一家企业，我们每天都要有站在悬崖边的危机感。
很多风险其实就在身边，只是我们没有充分重视。工程学上有一个定律，在一次重大事故发生之前，已经有超过99次的小事故发生过了，这就是所谓的灰犀牛，一定要避免这种情况。
当然，应对不确定性，提升反脆弱能力，还有一个核心的方面是要把握对于未来趋势的判断。
不久前，吉利汽车和沃尔沃汽车宣布合并成为一个新的汽车集团，沃尔沃汽车在新集团中将拥有更多的资源去实现在电气化等领域的突破。
这是一种从战略的高度，主动性地布局拥抱未来发展，甚至是未来不确定性的举动，也是更本质的提升反脆弱能力的举动。
（郭健东 ）
加载中,请稍侯......