零售本就是链条和环节都过长的行业，涉及到人员和身份众多，宝能生鲜连一些内部问题尚未捋顺，更何谈直面外部竞争。
“店都没有开，就先招聘三个区域主管和一些店长，最终店也没开起来，这些人要么离职，要么被迫转岗。”一位宝能生鲜泰州地区的工作人员告诉《灵兽》。
泰州地区不是个例，伴随着宝能生鲜全国扩张计划，开启了大规模的招聘，多位人士爆料，仅仅是储备店长就有百位，但由于选址、高层决策等诸多原因，门店扩张没有进展，才导致这波裁员。
被誉为零售业“新晋黑马”的宝能生鲜，突然“翻车”并非失误，而是背后整个零售链条上的不足陆续浮出水面。
通过大众点评搜索，在北京地区显示宝能生鲜已有13家门店，标有“新店”标示的就有10家，可见已对北京市场下手，但这些门店选址大都不太好，部分较为偏僻，对比市场其他新型社区店，无论在商品品类、品控和体验上，都存在巨大的差异。
一位已离职的区域店长向《灵兽》表示，“宝能生鲜要求每个门店1+3的配置，1名店长，3名店员，房租一个月8000元，可营业额每天不足2000元。”
该店长进一步解释，造成亏损的原因，一是选址不好，二是给消费者的体验也差，三是价格也没有优势，一些标品打八折都比旁边的超市贵，生鲜品类的商品也不新鲜。
先来算一笔账，宝能生鲜的门店租金每月8000元，人力成本1.5万元，再加上电费、履约等运营成本，每个月的硬性成本在3万元左右。
如果每天销售2000元左右，一个月的营收是6万元，按毛利25%计算的话，则一家门店月亏损金额可能在1.5万元。
那宝能生鲜究竟有多少家门店呢？
据自媒体开曼姐报道，去年10月31日宝能生鲜门店突破1000家，实现百城千店的目标，11月2日当日500家同开，实现1500家门店覆盖。
若以1500家门店计算，宝能生鲜业务每月的亏损金额在2250万元；若以1000家门店计算，宝能生鲜每月亏损为1500万元。对于宝能来说，如今的亏损可能是拿下零售市场必须要付出的代价，也是占据市场的必要之财，但现实并非如此。
“不盈利的业务，资本不可能投钱，现在已陆续调整关闭一些效益差的门店，尤其是广深地区，一线城市的成本本来就高。”上述泰州区员工向《灵兽》透露。
宝能生鲜在最初扩张时，是想快速实现规模效应，来减少自身的开店时间成本，在短时间内形成规模，同时对社区零售市场进行抢夺。
这股劲头是不是颇为熟悉，像极了当年的苏宁小店，而张近东那句“苏宁小店就是要贴钱，不是10亿20亿的问题，而是100亿200亿”的话似乎还在耳边，相似的打法在宝能生鲜身上上演着。
当然，此处无意拉踩苏宁小店，也并非是要将两者强行组CP，而是多位内部人士告诉《灵兽》，苏宁小店的几乎整个组织架构全在宝能，尤其是选址团队。
可宝能生鲜的问题远不止如此。
2
“生鲜水果采购隔一天才去一次，猪肉售卖大部分都没有专业的肉台，1个绞肉机都五六家门店轮流使用，宝能生鲜的问题是从上到下的。”上述的泰州店员工透露。
一位武汉区域店长告诉《灵兽》，宝能生鲜采购的很多商品都是临期的，到门店后可用来销售的时间并不长了，一旦过期，这个锅就要由店长来背。
更诡异的是，店长没有权利参与选品，仓库发什么货就要卖什么货，没有退回的权利，冬天还把西瓜压到门店，卖不出去的货还要店长赔，“这跟抢钱有什么区别，抢的还是员工的钱。”该武汉区域店长称。
早在宝能大肆宣扬要全国开店时，就有多方质疑。
质疑声主要围绕在隔行如隔山，做地产和生鲜根本就是两回事，地产涉及到环节比生鲜少太多，且链条没有那么长；最重要的是地产利润可观，而生鲜则完全相反，况且在业内，没有任何一家地产商将生鲜业务做出彩。
但目前来看，带着巨额资金和气势入场的宝能生鲜，想要破除“地产商做生鲜业务就是碰瓷儿”的魔咒并不容易。
其实，宝能生鲜的管理问题早就老生常谈，不能说宝能所有的错都在管理，但至少有很大一部分原因。
2017年下半年，沃尔玛中国高级副总裁王培离职，加盟了宝能，掌管宝能零售业务板块，但时任不到两年，突然爆出王培就已离职，这是宝能生鲜业务蒙上的第一层迷雾。
在业内，有一种的说法是，宝能生鲜的挑战在于团队，一个具备传统生鲜经验的团队才能为有梦想的“金主”实现战略。
纵观宝能生鲜的管理团队，在华东地区的城市负责人大都来自呆萝卜，而华南地区则是来自美菜，各自带着过去的基因在宝能生鲜“发挥余热”，这也导致了宝能生鲜团队缺乏“劲儿往一处使”的团队精神，直至造成运营能力不足。
此前社区团购业务倒下就是这一原因，如今又掉入了社区店的“陷阱”。
而上述的武汉区域店长也透露，宝能生鲜的人事岗位配比标准是2000员工的标准配比，但现在办公室加所有社区店店员才两百人不到，内部是否存在关系户？如果有，会是多少人？
零售本就是链条和环节都过长的行业，涉及到人员和身份众多，宝能生鲜连一些内部问题尚未捋顺，更何谈直面外部竞争。
3
多年来，从仓储会员店、精品超市到社区店，甚至是拼团业务，宝能将零售业态全部探索了个遍，而如今看来，宝能非但没有在一次次失败的业务中总结经验，反而愈发拖累主业务。
回顾此前宝能放弃的拼团业务，寿命也仅仅不到一年。在试水初期，其就曾在多地上线宝能生鲜，同时开启疯狂开城模式，以平均每三天开一城速率扩仓，甚至曾上演过60天开出50城的速度。
但好景不长，伴随着战略的转变，拼团业务也就此“夭折”。
拼团业务的失利，归结原因是并没有制定标准化的管理制度，城市间管理难度持续加大，导致企业内部非常“混乱”，甚至各个城市都相互独立。
当下，同样的配方放在投入资金更大的社区店身上，宝能就没有吸取教训吗？是不是只顾着向前奔跑，忘记了回头看看走过的路，不知宝能这次又能坚持多久？
一位内部人士向《灵兽》透露，宝能生鲜正在缩减门店，该关的就关了，有些地区没开出来的店不会开了，要不然也不会着急裁员、调岗。
看来，宝能生鲜已经“泄气”，而半年前想要开出一万家门店的豪言，或许说的有些草率。
当然，地产商做生鲜零售业务一直存在很多未解之谜。就门店覆盖密度而言，地产商还达不到“规模经济效益”，并且做不到店铺在一个城市相对集中，这就给“物流配送”带来很大麻烦。
从传统零售的观点看，因规模效应的溢出，零售商在一定区域内一定要有自己的配送中心，有的甚至还有鲜食加工中心，对这些来说，点位覆盖密度一定要到理想值。
而地产商的社区店相对分散，那随之而来的运营效率，比如物流效率，就不会体现出来。
即便是已经初具规模的碧桂园旗下凤凰优选，想要很好地降低成本和高效运营，同样需要在一个城市进行“外扩”，也就是不只在碧桂园的小区开店，虽然这样能形成较高密度的覆盖，创造更好的成本效率，但这样租赁的成本又提高了。
但无论怎样，想要跻身零售市场烧出一个未来，肯定不是宝能生鲜现在的烧法，而如此盲目的扩张，对社会资源和自身资源何尝不是一种浪费。
曾经，宝能将自己的零售业务比作一条金线，其他的业务板块则是一颗颗明珠。“这条金线将会把所有明珠都串联起来，串成一条璀璨的‘宝能生态项链’”。
如今，不仅生态链没有雏形，就连明珠都岌岌可危，过于“野蛮”的做法不适合零售业，一步一个脚印走出来的供应链、效率和服务，才是对消费者最大的尊重。
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（张洋 HN080）
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