从阿米巴最佳实践者到行业DBS先行者 ——批量合伙人助力中梁“千里马”之路

人永远是第一生产力，通过对生产关系的调整，从根本上解放生产力。

这是阿米巴模式的特性，也是中梁这家公司的运营本质。

作为阿米巴模式在地产行业的最佳实践者，中梁的运营逻辑，决定了它和其他地产企业的区别。

通过对中梁模式的深入观察和研究，不难发现，中梁这种不一样的发展逻辑，促使中梁在资源、资金、规模等都有限的条件下，在2016-2018年创造了221.4%的复合增长率，并于2019年在港交所成功上市，2020年稳居行业TOP20。

如果说过去这些是“阿米巴”给中梁带来的成就，那么2020年以后，面向未来，中梁则试图通过一种新的工具——DBS，实现长远发展的目标。

“黑马”中梁

在中梁，“精总部、强一线、小组织”的阿米巴模式，使得总部能够真正做到整合资源、“支持不包办、过问不揽权”；每一个小组织得到充分授权，实现决策快、效率高、灵活性强。

阿米巴的核心便是如此——小组织。每一级组织独立经营核算，具体项目独立算账，这种“小组织”模式让每个员工成为了经营主角，有利于培养经营型人才，也给予各级人才更多的成长空间和机会。中梁“开放、开拓、开创；共识、共担、共享”的价值观和“公开、公平、公正；简单、务实、有效”的组织文化也为阿米巴的落地实践提供了适宜的土壤。

中梁内部人士表示，阿米巴一方面是通过充分授权和成就共享改变生产关系；另一方面通过组织裂变、扶强锄弱、竞争倒逼，提高生产力。

竞争倒逼、独立核算对企业的业绩提升，效果立竿见影。

中梁相关负责人表示，第一家区域公司实行阿米巴之后，当年就产生了指数级的收益增长。

有了阿米巴机制下的充分授权，中梁在投资上的效率一飞冲天，高峰时期中梁一年要拿地100多块，平均2天一块。

不可否认，阿米巴带给中梁一套非常好的经营工具，通过对更小的独立组织充分授权、自主经营，激活每一个“细胞”的活力。中梁的阿米巴经营模式侧重在组织、人才、激励机制发力，让中梁快速成长，短短两年左右的时间，中梁从1个区域公司扩大到最多74个，员工也一度从500多人扩充到高峰期的14000人，实现了跨越式发展。

中梁的阿米巴实践

高素质经营人才的摇篮

没有高端人才、没有大量资金、没有太多的资源，这样的企业如何在大浪淘沙中活了下来？

中梁的阿米巴实践，无疑塑造了一个有价值的样本——企业持续成功=战略×组织能力。战略选定了企业经营的赛道和目标，成熟的商业工具确保了战略落地成功率，组织能力是一切经营的重要保障。

不过中梁内部人士也提到，商业工具要想成功应用——首先，一定要是广泛使用且成熟的商业工具；其次，被验证过成功性；最后，落地简单(听得懂、学得会)，符合企业文化和土壤。中梁引入的阿米巴经营模式恰好契合上述三个特征。

在组织能力方面，中梁坚持先人后势，对内部人才做好培养，对外部引入人才做好软着陆。当新人到岗之后，即进入人才库，公司会有针对性进行系统的培训和轮岗；再根据人才对各类业务模块的契合度，开展实践和项目历练；最终结合人才个人意愿和历练结果，进行人才落位。

当企业面临做大规模和转型的双重压力时，人才就成了解决问题的一大支撑。正是意识到这一点，中梁招揽、培养人才两不误，形成了完整庞大的人才输送链条，保证人才“倍”出、良将如潮。阿米巴独立核算、竞争倒逼的特点，也为中梁培养了一大批经营型人才。

中梁的组织机制也充分体现着阿米巴模式的特点——利益共享。中梁内部分层、分级、分结构建立了事业合伙、成就共享、项目跟投、专项激励等多层级事业合伙人激励体系。

率先试水DBS

中梁打造第二曲线

据了解，“三道红线”下地产行业整体增长趋缓，中梁正在进一步研究提高公司效率和效益的方式，丹纳赫公司的DBS将成为其最主要的一个新工具。

丹纳赫被业界称为“并购之王”，营业收入从1988年的7亿美元增长至2018年的198.39亿美元，十年年均复合增速7.04%；实现息税前利润34.04亿美元，十年年均复合增速8.24%；实现净利润26.50亿美元，十年年均复合增速8.69%；经营活动产生的现金流为40亿美元，十年年均复合增速8.37%。

DBS是丹纳赫收并购重要的评估和改善体系。整个DBS体系包括成长、精益、领导力3个方面，涵盖共9大类、75个小类别的模型、商业工具体系。凭借这套科学体系，丹纳赫累计成功收并购600余家企业。

目前中梁正在全面试水DBS模式，并已经搭建好组织架构。在中梁看来，DBS模式符合当时选择阿米巴的三个标准：DBS在企业收并购领域很有知名度，被广泛学习和使用；已被成功验证；这套工具所倡导的商业思维和工具与中梁的企业文化、模型思维、系统思维相契合，容易转化成符合中梁特点的工具，能快速推行。

中梁方面透露，一方面集团今年就成立了新的组织部门，希望通过引入DBS工具来帮忙筛选一些经营管理不善的标的，收购之后再利用DBS领导力、增长和精益的管理工具为标的赋能改进，以此来投资新赛道，打造第二曲线；另一方面地产业务也在研讨和落地DBS精益管理体系，希望通过引入精益管理系统，能够全面提升产品品质和客户满意度，助力市场深耕。

同时，中梁已将企业愿景从“持续打造高素质经营人才，创造卓越的不动产投资集团”更新为“持续打造高素质经营人才，创造卓越的价值共创集团”，并制订了新的十年战略——即4000亿市值，单靠地产业务很难达到这一目标。中梁希望通过DBS的引入，能够发现更多的新赛道、赋能更多优质企业，并和他们一起成长，从而带动中梁整体业务增长。

批量生产合伙人

阿米巴+DBS 双重赋能的“长久之计”

据了解，未来中梁的发展将通过阿米巴和DBS进行双重赋能。

以并购重组联盟为例，其下设的各个拓展并购子集团依然是内部独立经营，且控股集团给每个并购重组联盟也制定了目标，即3到6个月需要找到100个合适标的。

同时，中梁也在寻找更多的专业人才一起加入这个新赛道，成为企业的合伙人。除了阿米巴机制下的授权和激励外，DBS专业人才未来还可以给予原始股权激励。为了吸引合伙人加盟，中梁将于3月19日在上海举办首届“中梁DBS交流发展论坛暨高级合伙人发展大会”。论坛将邀请宏观经济专家、行业专家、DBS专家与中梁领导层一道，共同研讨中梁实施DBS的优势和路径；论坛现场也将全面解读中梁发展的十年战略、DBS在中梁未来十年的战略价值以及高级合伙人激励的体制机制，举办专项论坛也表明了中梁实施DBS打造第二曲线的决心。

对于中梁来说，阿米巴是代表过去已被验证的工具，未来在一线作战团队依然适用，来创造更多价值，培养更多经营型人才。

DBS则是极符合当下、适应未来打法的工具。主要针对打造中梁的第二曲线和未来十年的长期战略。

“未来中梁应该是十几个‘小中梁’拼接在一起的。倾向投资一些新赛道成长性比较好的标的。”

中梁表示，投智大于投资，轻松的事情谁都想干，大公司有资源和资本优势。“而中梁对标的是华为这样长期艰苦奋斗的公司”，作为奋斗型公司，中梁希望借助有效的商业系统和工具，提高决策成功率。中梁要走的是产业型并购和赋能型并购之路，以此来获得更长期的收益，这会成为未来中梁内部板块内的一个模块。

企业发展到一定阶段，把优势能力复制给所有的一线公司，这就是未来DBS要去做的事——从小团队作战，扩大到集团军作战。中梁希望通过实战的方式把中梁特色的DBS体系打造起来，把团队历练出来。

据中梁内部人士介绍，中梁正在全方位推进DBS体系建设，目前已经在DBS工具、组织架构、人才管理、体制机制建设方面开展相应举措。

中梁DBS工具箱遵循“先僵化，后优化，再固化”的理念，结合行业特色进行工具、模型学习和内部转化。在组织方面，成立了DBS推动执行委员会、并购重组DBS中台、产业板块DBS中台，全面推动DBS落地实施。同时，中梁从源（外招内培）——库（DBS培训库、项目实践库）——池（DBS专家池）——模（DBS工具、系统、模型）——流（人才落位、轮动）等方面建立全方位的DBS人才打造体系。最后，在体制和机制方面，针对内外部DBS专家的不同角色定位，设置全方位、多层次的激励体系。

同时，中梁内部也给出了时间表，“集团要求，3至6个月必须找到100个合适标的，每个月都有指标。我们希望通过实操历练能够打造一支专业的DBS队伍。”

据介绍，接下来，中梁会从物业、精装、园林景观、智能化家居及一些不错的行业外赛道着手，选中一些产品优质、有成长性的企业。期待中梁的“千里马”之路。

文/屯天

本文首发于微信公众号：每日经济新闻(博客,微博)。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。

（董云龙 ）