1号风向 | 两会回顾：企业数字化转型，5G不仅是又一个G？

5G最具吸引力的市场机会在于企业和公共部门的数字化计划。一个向5G过渡的主要特征，是维系不断发展的合作伙伴关系和生态系统，以满足客户对于数字化转型的独特而复杂的目标。

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今年的两会将目光聚焦于5G与数字化发展，政府工作报告中提到：将5G赋能于更多领域，加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型，加快数字社会建设步伐，提高数字政府建设水平，营造良好数字生态，建设数字中国。重点是大中小企业的融通创新，以及推动产业数字化转型。

罗杰斯通讯公司技术战略，创新和合作伙伴关系高级副总裁亚历山大·布罗克（Alexander Brock）说道，5G最具吸引力的市场机会在于企业和公共部门的数字化计划。「5G不仅仅是另一个G。它绝对不是4G加一个G，而是全新的实时经济的基础。」

说到给予企业的机遇，随着数字化颠覆的到来，大量的现有企业发生了根本性的变化。而最颠覆的行业莫过于新闻业。然而，很少有公司如《纽约时报》这样的公司能够适应不断变化的环境，并转变其运营模式，不仅能够生存下来，而且能够发展和超越数字原生公司中的佼佼者。

这些数字化转型的成功案例有很多值得借鉴的经验。本文将集中于成功的转型所提炼出的一套框架，让企业能够思量这个框架的清晰指示，灵活管理他们的数字化转型工作。

运转「设计思维」来增强客户体验

首先，设计思维提供了一个令人信服的框架，以客户为关注焦点，重新构想了客户的需求。设计思维过程是迭代的，灵活的，并且专注于设计师和客户之间的协作，包括五个主要步骤：

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1.感同身受：培养团队对所要解决的问题的感同身受的理解。

2.界定：分析和综合数据，用以人为本的方式重新界定问题，甚至界定待解决的新的未满足的需求；

3.想法：团队成员开始确定新的可能的解决问题的方法。

4.原型：团队为他们要测试的产品或服务制作几个低配的缩小版（也称为MVP），以便快速改进初始解决方案。

5.测试：团队在现实生活中对原型进行测试，通过试错过程，了解原型如何影响整个流程中的客户体验。

设计思维步骤以灵活的非线性方式执行，这意味着团队可以随时跳回到先前的步骤，甚至不同的小组可能根据客户的发现，在解决方案的不同功能的不同阶段进行复盘工作。

简而言之，公司需要在数字化议程中既追求更高的运营效率，又追求更好的客户体验，这就是价值最大化的方法。重新考虑价值交付的正确方法是将注意力从流程自动化转移到端到端客户旅程的关键时刻。为了重新设计客户旅程，数字化团队可以利用设计思维理念来开发和交付产品。

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技术：双管齐下的IT结构

虽然曾经有人认为，随着个人电脑和互联网成本的下降，IT技术将变得无处不在、非专有，因此不再能培养持久的竞争优势，但如今，IT技术已经成为许多公司竞争优势的重要组成部分。Airbnb、亚马逊或阿里巴巴等科技公司的成功，在很大程度上得益于它们的技术平台。

技术平台的优势如下：可以迅速扩大或缩小规模；成本效益高；能在很短的周期内提供新产品或服务。

为了跟上那些数字创新者的脚步，沃尔玛等现有企业，不断投资于核心技术。如今，在大多数行业中，IT投资的增长已经超过了销售额的增长，如果我们把全球企业的IT支出，包括硬件、软件、数据中心、网络和员工等放在一起，每年的IT支出接近6万亿美元。

然而，尽管有这些巨额的支出，但由于各种原因，企业在实施IT项目时仍然会失败，比如企业的愿景与监管环境不匹配，或者项目太复杂，无法在不破坏原有业务连续性的情况下执行。这种情况的发生一般是因为企业一开始就考虑到了技术，而不是考虑到了业务问题或难题。企业领导者没有考虑到的是：「投资背后的业务目的是什么？」。

如今，企业理想的情况是需要一个数字IT部门，能够与业务职能部门合作，通过以比平时高得多的速度提供产品，创造更大的收入或提高运营效率。然而，对于现有企业来说，这可能是一个问题，因为他们受制于现有环境，面临着传统的挑战，很难适应数字化速度。因此，他们倾向于运行两个速度的IT团队：「工业速度」团队和「数字速度」团队，这两个IT团队在公司内部共存，但侧重点不同。

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「工业速度」团队专注于既定的核心业务操作，如管理物流业务的ERP系统或金融机构的核心银行系统。

工业速度型团队会需要专门的专家，这些专家的任务范围很窄，也很明确，比如定义需求的业务分析师，或者负责技术实现的开发人员。在组织内部，工业速度类的工作一般是独立运转的。

「数字速度」团队处理的是新兴的短期项目，这些项目建立在快速变化的技术基础上，实现并推动公司的数字化议程，例如构建面向客户的应用，或尝试人工智能或区块链等不太成熟的技术。

数字化速度团队以敏捷的方式工作，通过短暂的互动，需要各种人才的混搭，不仅有技术背景，还有业务、客户研究和设计背景。

这种交叉合作能够快速响应变化，快速整合客户反馈，应对竞争对手的举动或不断发展的规律体系。双速团队结构无疑有助于拥有核心传统业务的老牌企业，帮助它们逐步适应科技和数字环境所需的新工作思路和文化。

然而，这种结构的问题在于，人才会被速度所吸引，使得产业团队难以吸引和留住所需人才，由于速度较慢的团队往往拖累了整个组织，这进一步拉大了速度之间的差距。

总之，需要一个数字化水平完善的技术团队，以跟上新的客户期望和数字化创新者乃至颠覆者的快速生产周期。

由于现有企业需要管理他们的传统业务，可能需要第二个齿轮来并行驱动一个单独的数字速度执行，但速度会较慢。这种运行机制最终的目标，是将技术职能部门的两种执行速度与业务方面的速度融合在一起，形成一个单一的、统一的运营模式，争取在中长期内实现规模化的敏捷制造。

业务生态系统的维系

一个向5G过渡的主要特征，是维系不断发展的合作伙伴关系和生态系统，以满足客户对于数字化转型的独特而复杂的目标。生态系统是一个组织和个人交换信息和货物以创造共同价值的网络。

例如，沃尔玛与其供应商宝洁公司交换商品，但他们也会分享客户需求的信息，例如，库存水平的优化需求。简单来理解，生态系统可以像价值链一样，由供应商、制造商和客户组成。

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然而，在实践中，一个生态系统比一个简单的线性价值链更加复杂。制造商可以有多个供应商，他们的供应商和客户在到达不同的终端用户社区之前与其他零售商进行对接。

此外，数字中断和交易成本的下降使价值链环节松动，生态系统的拓扑结构变得更加复杂，因为参与者的互动更加流畅，从而形成了非捆绑式、分层式或堆叠式的价值链架构。

利用生态系统创造价值

构建商业生态系统有两个主要步骤。一方面，改变思维方式。传统上，我们会认为公司外部的参与者是反对创造价值的力量，如竞争对手、替代者或强大的供应商，他们可以接管我们的业务。

但今天，我们看到更多流动的关系形式出现。这种形式通常被称为合作或合作与竞争的混合体，与传统组织相比，需要更高的开放性。很多企业甚至部分城市都在开放自己的数据库，为创业者准备标准开发包，以创造新的服务。

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另一方面，寻找合适的合作伙伴。在一个以堆栈为基础的行业中，主要有三种合作方式。

1. 横向合作，比如与竞争对手合作。横向合作通常用于解决产能限制、规模化或中和风险。例如，宝马、戴姆勒、福特和大众的合资企业的目标是在欧洲范围内建立一个大功率的电动汽车充电网络。这些公司正在联手在其行业堆栈中创建一个新的使能层，其规模是单个参与者无法达到的。

2. 纵向合作，它可以是价值链上下游的供应商或客户。此外，数字技术还加速了众包工作，并与最终用户开启创新合作关系。

3. 跨行业合作，与他们行业堆栈之外的公司建立开放的创新伙伴关系。一般来说，跨行业的合作关系不太常见，但当它们发挥作用时，就会令人着迷。例如，最近银行和电信之间的合作可以释放出大量的价值，它们的能力结合为服务不足的人群带来金融包容性，特别是在新兴市场。

简而言之，商业生态系统是由组织和个人组成的综合网络，通过交换商品和信息来创造价值，保证共同生存。要建立一个生态系统，首先需要转变思维方式，从一味地关注竞争，转向更多的合作与共赢。然后，企业需要与合适的生态系统伙伴建立联系，可以是横向的，也可以是纵向的，还可以与其他行业优势互补。

数字经济发展是政府工作报告中谈到创新驱动发展的一大重点，而5G已成为连接人和机器的催化剂，从而提供了新的商业和经济机会。它将成为连接世界的物联网的促进者，并且对于数据驱动型行业，智慧城市和基础架构管理将是革命性的存在，两会上已为加快数字社会建设指明了清晰的方向。

要成功实现数字化转型，有几个关键要素：公司需要数字化其核心运营模式。关键是从客户的角度出发，而不是从流程开始，从而提供更多增强的客户体验并同时提高运营效率。组织需要针对几个关键点进行数字化改造，包括双速IT和商业生态系统。

从读者的新闻消费方式、到赫芬顿邮报和Buzzfeed等数字原生公司,以及Facebook或谷歌等非新闻业玩家所颠覆的收入模式，都是可鉴的数字化转型成功例子。要成功提取其价值，企业需要学会将自身推入新的高度，以战略性的姿态自信迈入科技为数字化转型打开的大门，一切都还崭新。

译者 | 应佳眠

编辑｜卢枫

原文来源 | Medium；MITTechnologyReview

原文作者 | Nima Torabi; MIT Technology Review Insights

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