UPS折戟零担快运：战略聚焦，更好而非更大

“Better，not Bigger”!

2021年1月末，在“更好，而非更大”的企业战略之下，全球第一大快递企业UPS终于下定决心，将旗下承载着零担快运业务的公司UPS Freight卖出。

成交价“8亿美元”！媒体将这个交易数字纷纷打上标题，对于UPS来说实则暗含着讽刺。2005年，UPS以12.5亿美元买下Overnite，并将其更名为UPS Freight，希望对于同一客户用低价的大票零担+小票零担捆绑，用商业快递赚钱。16年过去，UPS Freight却被折价卖出。

“十几年过去，快递业务从商务件逐渐变为电商件，底层逻辑彻底改变，市场竞争激烈赚钱少，排名不在TOP3，UPS出售Freight业务成为自然”。一位行业人士对此评论，UPS Freight的卖身实是一个迟早要做的决定。

作为收购方，加拿大物流企业TFI执行长贝达德说：“我不断说服UPS卖掉货运业务，它就像是鞋里的一块碎石。”

然而，汝之砒霜，彼之蜜糖。UPS“鞋里的碎石”则将TFI送上北美最大的零担运输商序列。“这是一个双赢的局面”，UPS首席执行官CarolTomé说，“UPS可以更加专注于为客户创造最大价值的业务核心部分，我们对未来感到兴奋。”

看似“自断一臂”，但于UPS而言却如同组织再造，不但有助于偿还长期债务，平衡收支，还意味着再次轻装上阵，更加专注于优势业务，实现核心价值的最大化。

而对于UPS以8亿美元“断臂”快运业务事件，笔者有两个不同纬度的思考：

UPS折戟零担快运业务无疑是整个行业跨界者们的一个缩影。它反映了快递、快运两个行业巨头之间的跨界之困，虽一字之差，但其内在逻辑与发展路径或千差万别。跨界并非简单的业务延展，而是需要基于资源、能力的战略匹配。

UPS跨界快运更是一个警钟，商业终归是一场有节制的游戏，除了为企业发展做加法之外，更要因时而宜、因企而宜懂得做减法。聚焦企业核心力量做最有竞争力的业务，聚焦赢的方向。

“跨界快运”是伪命题？

2015年起，顺丰、中通、圆通相继推出重货（大件）快运产品。眼见他人快运领域起高楼，申通蠢蠢欲动。2017年，有意布局快运业务的申通快递，与准备彻底转型快运的快捷快递一拍即合——一起做大做强申通快运。

然而双方各有算盘。一位申通内部人士透露，利用快捷快递现有的快运网络实现弯道超车未尝不是一步好棋。而对于已危机四伏的快捷快递来说，借力申通1.3亿增资上岸，顺便越过“生死坎”也是一件美事。

于是，一个愿意出钱，一个愿意“赌命”的故事上演了——双方约定申通增资后，双方共同做大做强申通快运，而快捷也把身家性命下注到申通快运这一救命稻草上。

不过，事与愿违。两个月不到，双方便上演从“蜜月”到“反目”的戏码，申通快运项目暂缓、网络停运、对簿公堂，所有美好设想都化为了泡影。原本想象中的“天作之合”，也成为那只彻底摧垮快捷命运的灰犀牛。

兵败快运业务的跨界者不只申通一家。2019年5月，由于快运业务持续亏损，韵达将其从上市公司板块剥离单独发展。在公告中韵达解释现阶段离快运业务要实现盈亏平衡还有较大距离，并可能面临进一步亏损的敞口风险，因此要集中资源发展主业务。

作为物流业布局最为多元化的一家，百世快运经过多年投入占据了一定市场份额，但耗费巨资后却难甩连续5年亏损的“包袱”。最新财报显示，百世2020年累计净亏损超过20亿元。

总体来说，跨界的快递巨头在零担市场的发展远不如预期。顺丰一方面通过并购大举进入，另一方面在内部分离出快运板块；中通快运当前体量较小；圆通则在试水后选择了观望……

“成功率不到25%”，一位物流行业从业者告诉《一点财经》跨界而来的快递业巨头败北原因众多，其中一条在于零担与快递有明显的业务差异性，跨界快运一般还需要单独起网。

“包括公斤段、配送货品结构、运输工具及运输方式（快递走街串巷、零担走厂送户）， 过去的成功经验不管用了。”这些都是跨界者们需要解决的问题。

更重要的是，快递、快运这两个业务的投入成本都很大，没有足够的市场开发、资金储备和人才培养的能力，想要协调好同一平台上的两个业务之间的矛盾，并不是一件容易的事情。

商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，都将引发难堪的后果。

短暂阵痛与关键转身

快递业公司跨界快运时，快运业公司也曾涉足快递业，但遭遇的结果却是相仿的。

“资金紧张的形势大家都意识到了，但谁也没有料到这直接影响到了安能的生死存亡。”安能一位高层坦言。作为零担快运一哥的安能，三年前也曾因跨界快递业而一度遭遇现金流危机，差点没能上岸。

自2010年创业，安能从一无所有到拥有一张覆盖全国的快运网络。无论从时间维度，还是从体量维度，安能都达到了破纪录的速度。但从快运跨界到快递，无疑是兵行险招。

不懂战略退却的人，不会懂战略进攻。对于企业管理者来说，战略始终要问两个重要的东西：第一是如何赢，第二是如何实现增长。战略本质上是一个选择，重要的是你选择不做什么。

基于企业基本面以及对未来的判断，安能明确了以核心快运业务为主的聚焦战略，得以摆脱快递业务拖累的阴霾。一位高层感概，安能迎来了最好的时刻，“目标更明确，团队更聚焦，战略更坚定”。如今断腕后的安能已是国内最大的零担快运网络，全国26000家网点门店覆盖96%乡镇，单日货量峰值51000多吨行业第一。

于跨界快运行业的企业而言，无疑也在经历着短暂阵痛与关键转身。

申通战略收缩快运业务，将精力投注在最需要改善快递业务；韵达将快运业务从上市公司剥离，更多聚焦在快递业务本身；百世则宣布加速战略调整和组织变革，将重心更加聚焦到以物流为核心的主营业务上，加强主业核心竞争力……

考验一家企业成熟与否的标志，往往不是战略扩张的能力，而在于任何时候都能化繁为简、回归根本的定力。真正成熟的企业懂得将注意力放在核心业务和自己的核心优势上，做减法比做加法更重要。

企业战略的取舍之道曾催生了通用电气前CEO杰克·韦尔奇的“数一数二原则”，而这种取舍与聚焦也令通用具有了“在世界范围内独一独二的业务”。

或许会有人疑问，跨界结果不尽人意就是失败？聚焦主业重获新生即是成功？虽然不能简单粗暴地给予盖棺定论式的否定或肯定，但无论快递业还是快运业，对于当下的入场者而言，聚焦核心能力建设恐怕是当前最为重要的修为。

“战略聚焦”的深思

“零担快运行业集中度CR10仅2.86%，较美国等成熟市场CR10达75%的比例差距巨大”。

招商银行研究院公布的最新调研数据意味着我国零担市场集中度的未来提升，龙头企业会有非常可观的增长空间。

但行业竞争将指向何方？参考UPS将旗下快运企业卖身，以及中国快递巨头在快运领域的不如意，聚焦核心业务发展主航道、聚焦企业核心能力建设也许才是面对零担行业未来的重要砝码。

相比UPS Freight的8亿美元卖身，美国零担快运巨头ODFL可以说是将“聚焦”发挥到极致的典型。

1934年成立之初，ODFL主要专注于弗吉尼亚州的短途区域货运，伴随企业成长以及行业机遇，其开始持续并购同业公司以及货运专线，实现规模跃升，从区域小霸王走向全美零担龙头。

但ODFL并不止于大。

规模领先之外，ODFL聚焦核心能力建设——在发展过程中以优质服务不断提升定价能力，同时通过精细化运营以降低成本，实现了净利率从 2010 年的 5.1%攀升至 2019 年的 14.98%提升。当前其市值已达276亿美元，是美股中典型的“长跑冠军”。

任何一个企业的资源都是有限的，只有确定了最核心、最主要的战略方向，再倾注所有资源聚焦进攻，企业才能抢占战略制高点。其中的道理多数企业经营者都很清楚，但ODFL却将其发挥到了极致。

回溯ODFL 的发展历程，在行业发展初期实现规模跃升是其获得发展的前提条件；期间，重点优化人力与运输成本，争取盈利能力提升，得以让它与竞争对手拉开距离；重视服务质量，依托现代化信息技术的研发和运用和精细化的管理提高服务质量，通过高运输质量(如低货损率)、高时效的产品留存客户，让其能够长期立于不败之地。

当下中国的零担快运企业龙头的崛起，可以说是另一个版本的ODFL故事。

与ODFL发展战略颇为相似的是，安能打赢规模战之后，正在打响品质战——始终将资金、资源都投入到精细化服务能力的全面扩容上，加速其从生产到销售配送的全链效率提升。而借助先进的信息技术对每个运输环节精细化管理，安能实现了运输全程透明化，实现信息可追溯，保障了货运质量与追踪环节的可控。如此，“降本增效”，实现规模化利润。

透过头部零担企业的发展趋势可以看到，中国的零担行业竞争已经越过粗放式攻城略地，向品质化的精耕细作跃进，它们正通过数据链接、技术穿透、运营赋能奔向未来。

以价格和规模拼抢“上半场”，精细化运营与规模化利润则决胜着“下半场”，一场升级与淘汰潮来临！而胜与败背后，讲的都是一个关于“聚焦”的故事。

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（李显杰 ）