融资数亿元！1年融3轮！前阿里巴巴专家创业：3年悟出1条生存法则

整理｜韩希言

编辑｜吴晋娜

多少创业者死在“做加法”的路上？

融了太多钱，死；搭了太多团队，死。战线拉得太长，死；地域铺得太宽，死。这些都是死于“加法”。做加法难，还是做减法难？当然是减法。

今天我们来聊聊这个话题：创业应该怎样做减法。

孙林君，实在智能CEO&创始人，原阿里巴巴资深算法专家，曾牵头打造阿里巴巴诚信模型体系。实在智能创立于2018年，简单理解，它是一个“机器人员工”（数字员工）制造商。当你的公司出现繁琐工作（财务、客服等）时，他的机器人员工可以代替你去完成它们。

去年，“实在智能”完成数亿元融资，资方包含松禾资本、赛智伯乐、光云科技等多家机构。

近期“铅笔论道”直播中，铅笔道创始人王方对话实在智能CEO&创始人孙林君，创业过程中，我们应该怎样做减法？以下为部分观点。

1、数字员工市场现状？

3个步骤，最小成本试错，聚焦，适应变化。

3、怎样衡量“最小化成本试错”？

2个角度。首先，产品是最小化版本，保留20%核心功能即可，80%马桶上绣花的功能去掉；其次，人力配置上不要每个工种都配齐人（产品、运营、市场、销售等），而是用最少的人把所有工种都干了。

4、怎样衡量“聚焦”？

公司可以同时干几件事，但核心干的事只能有1个，非核心的事，存在意义只能有1个：为核心的事服务。

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文章前半部分会讨论“数字员工”市场，后半部分重点讨论“怎样做减法”。往下读，你会有所收获。

以下是这次对话的完整内容，源自“铅笔论道”线上访谈，已由编辑做简单整理。

你会被机器人员工替代吗？

铅笔道：您之前提到过一个目标，在未来一段时间要创造100万个数字员工。我相信这个目标和每一个人都息息相关，我们会对号入座：如果我是老板，我会想哪些岗位可以用数字员工代替；如果我是员工，我会想自己的哪部分工作可以用数字员工代替。您能不能给我们一个相对标准的答案：未来什么类型的公司、什么类型的岗位、符合哪些特征的具体工作内容已经可以交给数字员工来做？

孙林君：如物流机器人、自动驾驶机器人，如今各类已经在运行的机器人随处可见，20年后，即便满大街都是各种机器人，我们都不会觉得是一件出乎意料的的事情。那么同样，在办公环境里我们可以想象一下，未来未必是人类坐在电脑前面工作，而是机器人/软件在代替我们去把这些工作完成，这些能够代替人类使用电脑工作的机器人/软件就叫数字员工。

实际上，人类要操作很多办公软件，进行人为的软件操作、数据加工，然后再凭经验进行决断，这些工作都可以用RPA即机器人流程自动化技术操作完成。数字员工就是用AI结合RPA技术打造的，可以学习并模拟人类操作。

目前，诸如财务、税务、法务、人力、客服、风控、运营等劳动密集型的工作场景，都比较适合使用数字员工，这种劳动密集型场景下的特点就是很多人聚在一起去做很多工作，数字员工实现很少人加上一群机器人来完成这些事情。

铅笔道：什么样的企业适用数字员工？您刚刚提到了一个企业类型：凡是有人事、财务、法务、运营的公司。那么，从岗位内容来看，什么特征的工作内容会被数字员工替代？

孙林君：最明显的就是客服场景，如果企业有很多客服，每天处理大量客户投诉，涉及退款、打款、给客户转接工单等，其实这一类工作是可以通过AI和RPA的方式替代。

它有几个特点：第一是工作量大，第二是重复，第三是琐碎。而且值得注意的是，客服部门是一个流动量非常大的部门，很多客服培训完学习好技能后，可能又流失了，需要招新的人进来重新培训。

在此情况下，我们可以进行数字化知识沉淀，结合RPA自动化处理业务，把这部分客服的工作替代，还能提升效率。

数字员工替代执行量大、重复、琐碎的工作，让人能够从事更高附加值和价值的工作，这对从业者与企业而言能够创造更多价值。

仅有30%的人知道机器人员工

铅笔道：这个市场用户的接受程度怎么样？我给您3个选项。1类是完全不知道数字员工是怎么回事，另1类是大概知道怎么回事，最后1类是深刻理解怎么回事。这个比例分布大致的情况是怎样的？

孙林君：我们进入RPA行业（机器人流程）以后，发现这个行业的受众存在非常明显的阶段划分。在前年下半年的时候，给客户去讲RPA时很多人都是一脸茫然，根本不知道这是什么。

当跟他解释的时候，对方可能有点明白，但是又对这个产品的能力表示不信任，包括很多投资人也觉得不稳定、维护成本高，不能全部替代。

但是去年我们看到了很可喜的变化。因为疫情的原因，重人力成本的公司面临现金流的压力。他们不得不考虑机器替换人的方式，这是一个大趋势，未来几十年的发展一定是追求效率越来越高，用户体验越来越好。

在机器替代人的趋势上，我们去年感受到了赛道上明显的变化，知道RPA的人越来越多，我们的客户逐步地被教育出来。用户在某一个小的场景下使用RPA机器人，马上就会觉得这个很好用，并且如果抽离机器人，用户会很难适应这种反向变化，因为人都会偏向于简化操作。一开始不用求多，基本上我们介入客户的第一个场景后，会产生举一反三的效应，需求随之不断放大。

铅笔道：疫情对RPA市场有很大的加速作用，疫情发生前后，完全不知道RPA的人、简单了解RPA的人，以及深刻认知RPA的人，它们比例大概发生了怎样的变化？

孙林君：我给一个粗略估计的数据。疫情发生前，大约10%的用户知道（RPA）就不错了，疫情发生后，2020年市场上知道RPA的企业应该超过30%，因为大家都在布局数字化转型，机器换人背后的本质就是AI技术加RPA技术，也就是数字员工。AI＋RPA结合的特点就是成本低、见效快、标准化、实施成本低、用户体验好，并且复用率高。

铅笔道：您觉得这100万个数字员工可以替代多少人的工作量？

孙林君：想象一下，20年后，大量数字员工在办公环境里帮助我们完成各种繁杂的工作，人类可以很悠闲地喝着咖啡，享受机器人带来的劳动成果。

按照我们的测算，现在已经应用RPA的场景中，数字员工的渗透率大约为20%。未来，随着智能化的程度越来越深，机器人可以代替人完成复杂工作的程度会越来越高，这个比例可能会提升至70%-80%。

在此情况下，我们需要的数字员工数量远不止100万，100万个数字员工对我们公司来讲是一个比较确定的愿景，一个比较确定的目标，我们会一步一个脚印地朝着目标迈进。100万其实只是个虚数，我们希望实在智能是一家为全社会创造价值的企业。

新兴市场的鸿沟

铅笔道：每一个行业都是从早期、中期再到后期，市面上也有一个理论叫做跨越鸿沟，总有一批早期的客户会尝试购买您的产品，之后再被主流客户接受，从小众市场到大众市场中间有一条沟。您觉得您现在属于在沟前面还是在沟里边，还是说已经从沟里面爬出来了？

孙林君：我个人认为正处在从沟里面爬出来的过程中。

RPA并不是最近才出现的概念，事实上已经有十几年了，为什么到了2017年、2018年的时候才开始高速发展起来？这里面其实有一个节点，即人工智能应用的爆发，人工智能取代人的时代到来。虽然强人工智能还没有完全达到落地应用的水平，但是已经在路上了，并且我们能够看到在很多细分的领域上面，机器是比人的表现要更好的。

AI技术的发展日新月异，让我们很多工作能够被代替，有更好的体验与效率。AI爆发带来了它跟RPA结合的契机，在这个契机下，我们看到了数字员工在未来有非常大的发展前景。2017年中国有一个人工智能产业规划，预测到2030年核心产业要达到1万亿元，带动相关产业10万亿元，在此背景下，人工智能技术会有更好的发展。

但是人工智能技术在落地的实际情况中却面临很多痛点，现在耳熟能详的标准化人工智能产品并不多，在用户个性化的场景下，分散的数据层面很难构造通用的产品以满足客户的需要。

对于创业公司来说，发展空间的大小取决于产品能够适用于多少客户。人工智能落地相对非标准化场景有一块空白领域，我们非常看好AI+RPA能够满足人工智能落地的标准化、低成本、敏捷的特性，这当中存在巨大的势能，所以我们很坚决地投入到这个赛道中。

铅笔道：每个公司都会存在先把产品卖给一部分人再到卖给大部分人的一个过程，结合您的亲身经历，您觉得如果创业者处于在从沟里爬出来的过程当中，在创收这个话题上一般会面临哪些核心问题要去解决？

孙林君：很多时候它是分情况的。假设一家创业公司给自己设定一个1000万的全年营收目标，在不同的时间节点下，会有不同的策略和性质。

举个例子，如果在疫情爆发的环境下，企业无法获取客户，没有现金流进账就不可能完成这1000万的营收，那就要想办法先活下去；而如果疫情过后，则需要调整决策，聚焦资源在核心优势上发力，而不是把力量分散到各处。

创业公司资源相当有限，如果不能够聚力于一处，就很难产生很好的效果。很多公司接了好多大的项目反而“死”掉了，或者沦为一家平庸的公司，因为很难建立自己核心的竞争优势。所以，不同阶段的选择是不一样的。

对于创业者来讲，拥抱变化是永恒的主题。因为外部环境每天都在变，我们的想法可能也随时会变，创业团队要有适应变化的能力，因势利导，快速调整。可能有时的决策是不合时宜的，可能浪费了很多时间精力，但重要的是马上调整回来。

企业的核心还是产品，产品是否在行业内处于绝对领先地位，是否能突破行业向上瓶颈很重要。我们要牢牢抓住这点，构建公司壁垒。

所以营收可以是蜜糖，也可以是毒药，要看怎么去理解企业经营的本质。

“加法”与“减法”

铅笔道：这其实也是做加法和做减法的过程，在不同的时候都要循环往复地采用这种策略，您觉得做加法难还是做减法难？

孙林君：做减法。因为创业公司都会面临一个沉没成本的问题。比方说企业面临转型时，可能面临着放弃原有的一切，切换至新的方向，这绝对是个考验灵魂。而且如果第二次试错还是错，可能面临的问题就是生死存亡。很多时候我们不得不放弃一些东西，这往往会痛苦且犹豫不决，但又必须去做决定。

铅笔道：在做加法与做减法的过程中，有时候理性会告诉自己这个事情做是不对的，但是往往会有一些因素掩盖掉理性思维，最后按照感性去做了，导致在该做减法的时候做成了加法。您认为哪些因素常常会让我们容易做错决策，是收入还是什么？

孙林君：收入是一个很大的方面，而且创业者普遍偏理想化，很多时候会认为一件事情做了以后一定会有加法效应，认为增加一个产品营收就会增长，但实际上同时也增加了成本和负担。如果这个产品不成功，还要长期保留的话，这就产生沉没成本。

并且，你做任何一个新的东西出来，市场上都会有无穷个强劲的对手在周围竞争，到底是投入核心资源，还是只辅以很少的资源，这又变成一个新的灵魂拷问，甚至不得不选择放弃。

铅笔道：在处理不当的情况下，哪些外部因素会诱使我们做过决策？我给您几个选项，1、竞争对手；2、投资人；3、收入；4、其他。

竞争对手做了，我们就去做，这是非常容易影响创业者做决策的因素。很多创业公司会犯一个错误，竞争对手做什么就去抄一下，可是并不明白这到底是不是客户需要的，或者不懂内在的逻辑，这种情况下很可能会进入误区，因为竞争对手可能也在踩坑，不瞄着自己核心客户需求去做产品的方式是不可取的。

但是也不是说不去借鉴竞争对手产品的优点，在服务客户的过程当中，其实竞品有很多优点是值得我们学习与借鉴的。可以遵循这个逻辑去学习，然后想办法超越。

我们的目标永远是为客户与社会创造价值，这才能符合大趋势，企业才会长久走下去。

投资人是我们的朋友，我们也要保持自己独立思考的特质。既要听投资人的建议，又要根据自己的实际体验来去选择合理的方式，这样才可能保持竞争力。不要认为这个赛道又苦又累，换一个赛道就不这样了，每一个赛道都面临着激烈的竞争。

做减法的三个步骤

铅笔道：有没有一个相对清晰的方法论，可以帮助我们冷静地去做减法。

孙林君：首先，在这个过程中一定要控制试错的最小成本。

最小成本试错主要包含2层含义：1、产品要最小化版本，有20%核心功能就行了；2、人员配置要最小化，不要一开始就铺一个很大的团队，而是用最少的人把所有的工种都干了，应该把主要精力放在把产品快速推向市场，看用户对产品的反应。

当然，快速的前提是方向正确，如果我们选了一个错误的方向，速度越快偏离得越远。所以，很多时候我们要先做产品方向上的试错，这也是为了避免我们把速度拉起来以后，错误变得更加离谱，速度快和效率高是两码事。

其次，要把资源更加聚焦，如此才可能突破行业的瓶颈。

聚焦的含义是指：公司“核心”只能有1个，“非核心”可以不止1个，但存在的意义必须是服务于“核心”。

什么是突破？拿99%的运行稳定性和95%来举例，95%是当下竞品普遍的水平，是平衡的状态，怎么突破95%达到99%的稳定性就非常重要。

此时就需要聚焦，聚焦对一家公司太重要了，当公司所有人的力量不是往一处使时，人越多效率与竞争力越低，成本越高，这个时候就会陷入一个向下的螺旋。

在聚焦方面，要统一大家对公司整体目标的认识，假设是要突破一个行业的上限与瓶颈，就要考虑这个行业的真实痛点到底是什么。

第三，要适应环境拥抱变化，永远要去思考在这个过程中怎么做才是最合适的。

人工智能有一个非常重要的环节叫迭代，要不断修正方向，才能做出很好的人工智能产品。我们创业的过程也是不断修正自己的认知、不断建立新的方法论的过程。另外，一家公司要想长久生存在赛道上，第一要义就是它是否具有社会价值，如果是大势所趋，就有了长久发展的先决条件。

铅笔道：在每个时间段内，公司聚焦做一件事情是最理想的情况，但是往往在现实生活当中，我们比较难做到，在这种情况下不管做几件事情，但是重心一定只能有一个对么？

孙林君：是的，核心产品只能有一个。但是可以有围绕核心产品包装的产品矩阵，因为在跟竞争对手PK时，用户需求往往相对多元化。

铅笔道：第三阶段，您说到要拥抱变化，在未来的阶段变化主要集中在那几个方面？

孙林君：从大的方面来说，第一个是外部环境的变化，比如融资环境发生变化，企业的经营策略就需要随之改变，尽量少烧钱或者是把现金流控制在比较好的水平。

其次是行业的变化，比方说在跟我们的竞争对手 PK时，别人的服务模式、产品策略也会影响到我们的调整，我们要保持高敏感度。

还有企业内部的变化，初创公司在没有完善团队的情况下，更多地处于一人多能的状态，但当体量稍微大一点的时候，就会发现这反而是一种限制。初期创业团队还会有文化的变化，初期创业团队靠的是创新与奋斗的精神，当人更多了以后，就需要组织文化与价值观把大家凝聚在一起。

铅笔道：2021年，在如今复杂形势的创业环境下，您最愿意分享哪一个自身感受最深的创业建议？

孙林君：如果只说一个建议的话，那就是做对社会有价值的事情。

我们创业一定程度上实现了财富的积累，但这实际上是建立在创业者有没有对社会做出有价值有意义的事情，后者只是一个结果，而且是一个自然而然的过程。

我们还是要抓住一个不变的东西即创造价值，这才能保证创立的这家企业可以长久发展。

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（董云龙 ）