2020年底，作为国内最大的农粮央企，中粮集团有限公司（以下简称“中粮集团”）交出了一份亮眼的答卷：集团全年营业收入超过5000亿元，利润总额超过200亿元，其中农粮核心主业利润首次突破100亿元，超同期、超预算、超历史。
在新冠肺炎疫情蔓延、国际农粮市场剧烈波动、粮食供应链出现阻滞风险等复杂变化的国内外形势下，中粮集团如何能做到迎难而上、逆势增长？
答案藏于“改革”二字之中。“作为首批国有资本投资公司改革试点企业之一，中粮集团全面贯彻落实国企改革三年行动方案要求，坚定不移加强党对国有企业的领导，健全现代企业制度，优化资源配置，创新市场化体制机制，有力促进了国有资本做强做优做大。”中粮集团党组书记、董事长吕军表示。
站在保障国家粮食安全和食品安全的战略高度，中粮集团始终将事关老百姓(603883,股吧)餐桌的粮油糖棉肉乳作为核心主业，加大农粮主业投资额度，着力促进农产品(000061,股吧)种植、仓储物流、生产加工、终端销售等各环节有机衔接，推进资产整合优化，产业链控制力和影响力不断增强。“十三五”期间，农粮主业五年累计投资超过320亿元；2020年，中粮集团农粮核心业务投资占比达到57%以上。
强化核心主业、打造全产业链的战略布局，在战“疫”期间发挥了重要作用。新冠肺炎疫情暴发后，中粮集团第一时间调集湖北周边工厂和中转仓米、面、油、糖、肉、奶等粮油副食产品的库存，起运首批保供物资向武汉集结，并公开承诺“供应不断、价格不涨、质量不降”。支撑这一承诺的，正是其全产业链、产供销一体的市场化核心主业链条。立足强大的粮油食品核心主业，中粮集团能够迅速调整，将原料、产能、库存和市场需求对接起来，守护市场供应稳定的“生命线”。据了解，疫情期间，中粮集团累计向全国供应包装粮油近180万吨、白条猪超过14万头、小包装肉食860余万盒，供应酒精超过11万吨。
激发国有企业的活力，健全市场化经营机制、加大正向激励力度，是国企改革三年行动聚焦的一项重点任务。当前，中粮集团旗下米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等业务均面临完全竞争的市场格局，既要与体制灵活的本土民营企业竞争，还要与实力雄厚的国际粮商和食品巨头在同一赛道角逐。要在充分竞争行业生存发展、做强做大，必须提升市场竞争力，以改革释放发展活力，促进高质量发展。
在集团层面，中粮集团持续优化治理结构和管控体系，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，完善中国特色现代企业制度。从制度上明确划定党组、董事会、经理层的决策事项分类清单，充分发挥党组领导核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用，并提出党组前置研究讨论事项清单。持续优化治理结构和管控体系，将党组“把方向、管大局、保落实”与董事会“战略管理、科学决策、防控风险”有机统一起来，将党对国有企业的领导和建立现代企业制度两个“一以贯之”真正落到实处。
在国企改革三年行动中，混合所有制改革作为重要内容之一备受社会关注。中粮集团完善法人治理结构，积极稳妥、分类分层地推进专业化公司混合所有制与股权多元化，把科学遴选外部投资者作为混改的核心因素，综合考量战略协同、优势互补、财务实力、品牌影响力等各项因素，明确投资人选择标准，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者参与公司混改。通过混改，中粮引入了不同领域投资者，快速补齐企业在资本、技术、团队、管理等方面的短板，促进业务持续快速健康发展。比如，中粮家佳康引入KKR集团、霸菱、博裕、厚朴等全球领先产业基金后，利用其全球网络资源，组织国内外行业专家对企业生猪养殖环节进行全方位诊断，提升了养殖效率、降低了成本。
截至目前，中粮集团所属17家专业化公司中，已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化，通过混合所有制改革引入超过300亿元外部资本，放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。
作者：农民日报·中国农网记者 余瑶
（季丽亚 HN003）
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