“大众ID.4上市当晚，我整晚失眠了。”
某传统车企软件开发工程师沈川今年6月份更新了简历，很快他收到了5个面试邀请，包括造车新势力公司头部的三家“蔚小理”，和头部的两家传统车企。与第一财经记者通电话时，他正在前往理想汽车面试的路上。
“理想汽车上海研发中心在疯狂挖人，它为了应对一线城市的牌照政策，要从零开始，在未来1年半时间把纯电动车赶出来。”沈川说。
广州一家猎头公司相关负责人告诉记者，2020年起汽车人才市场的一个变化是传统车企与造车新势力、新加入的跨界玩家争抢自动驾驶、座舱电子、底层软件开发的人员，“大家都想把主导权抓在自己手里。”
蔚来汽车的运营与营销人员格外吃香，上述猎头用“不计代价”来形容需求的热度。蔚来汽车一位离职的人员说，因为被同行“挖得太厉害”，“蔚来汽车的通讯录没有了，姓名也全部改用英文。”
随着新能源赛道在2020年确立，传统车企各个领域的人员大都出现了程度不同的焦虑。硬件工程师感慨原本由主导部门沦为廉价的“撸铁工”，营销人员则焦虑地发现过去10多年的职业经验有与时代脱节的迹象。
从销量规模上看，互联网大军虽然还未彻底攻破传统汽车行业的城墙，但它们开创的商业模式、组织架构、公司文化、薪酬模式，对传统车企形成了极大的冲击。2014年左右加盟造车新势力的传统车企人员，主要是敢于“吃第一只螃蟹”的冒险家。如今随着新能源赛道没有了不确定性，不少传统车企的中层主动“触电”，拥抱变革。
近日，第一财经记者采访了数位从传统车企跳槽到造车新势力的中高层管理人员，试图从他们转型的经历当中，还原大变革来临时传统汽车人的忧虑与思考。
“大众ID.4上市当晚，我整晚失眠了”
即将迈入40岁的姜河，今年上半年加盟小鹏汽车。在此之前，他先后在合资、自主车企工作多年，研发、制造、营销等领域都涉足过。2020年四季度之前，姜河压根没有想过会加盟一家造车新势力公司。
“2019年，以蔚来汽车濒临倒闭为核心事件，新能源汽车销量跌到最低谷。传统汽车行业的人大多都在看笑话，我们不信任电动化的技术路径，也不信任造车新势力，多数传统汽车公司都在做油改电之类顺应政策的事情。当造车新势力的新闻进入我的视野，给我的感知是与我无关。”姜河说。
然而，2020年上半年，一系列连锁变化陡然发生。2020年2月，蔚来汽车获得合肥百亿规模融资，现金的宽裕使得蔚来汽车有能力组织扩大生产、扩张网点、增加广宣和服务能力，从而起死回生。2020年下半年，国家产业政策出台，新能源汽车赛道明确，加上全球车市复苏，蔚来汽车美股股价从最低6.5美元/股一路上涨至最高64.9美元/股。2020年7、8月，理想汽车、小鹏汽车相继登陆美股，蔚小理三家市值超过多家百年车企，排名全球前十。到2020年末，蔚来汽车现金储备高达424.5亿元，最晚登陆美股的小鹏汽车现金储备也达到了300亿元。
2020年下半年，“蔚小理”三家几乎每过一个月就创造一个新的销量纪录。与此同时，传统车企则面临着燃油车存量市场激烈搏杀与筹措资金艰难转型的双重压力。
2020年三季度，由于工作内容调整，姜河开始研究新能源汽车市场和造车新势力，他开始对在传统车企的工作产生动摇。
“传统汽车公司的品牌是广告、公关活动积累出来的，百年品牌花30~40年活下来，再花20年建立认知，再成为全球品牌，品牌成长和认知周期很漫长。但是传统还是造车新势力几家品牌建立周期很短，领克，蔚来表现尤为突出，大家过去批判的运营模式和品牌建立模式都被证明是正确的。”姜河说，这让他感觉到焦虑，他在传统车企工作了10多年，几乎所有价值链都做过，“突然有一天，被告诉以往的经验跟行业的趋势脱节了。”
2020年11月3日晚间，大众汽车国产ID.4上市。看完发布会之后，姜河整晚失眠了。他没有想到大众汽车作为航母级的汽车集团，为了新能源会改变如此彻底，会如此“谦卑”地放低身段，把产品定价下拉到背离大众汽车的品牌认知。
另一件事情是他已经逼近40岁，还在做偏向于项目管理的高级经理。传统车企里面总监、副总经理、总经理岗位有限，通常会按部就班地根据工作年限和业绩缓慢晋升，姜河称之为“越往上走越窄的独木桥”和“体系化地一潭死水”。而到40岁的年纪，他迫切地需要平台的跳跃。
2020年底回上海过周末，此前认识的一个猎头朋友约他见面。几年没见，猎头总监已经升为全球合伙人。他们聊了3个小时，关于行业趋势，关于不同公司发展前景的研判。猎头忠告说，姜河现在所做的品牌是非常好的平台，无论是品牌价值还是行业影响力，都值得被期待。但是对于下一阶段，他应该非常慎重地去选择，因为这个选择将决定未来5~10年的职业路径。
2021年2月，央视在《遇见大咖》中播出了两期跟拍小鹏汽车创始人何小鹏的节目，这对姜河下定决心是关键的一次助攻。
“在这期节目里我看到了非常真实的何小鹏和小鹏汽车，2018年小鹏汽车快要死亡，何小鹏跟李斌探讨将小鹏汽车和蔚来汽车合并。李斌说蔚来汽车已经进入了ICU（重症监护室），何小鹏说我在门外等你。”姜河说，相对于传统车企，小鹏汽车没有任何品牌基因和创始人背书，当他看了那期视频，他看到了创始人对汽车的理解、坚持、目标，在非常艰难的状态下的坚持和努力，他跟李想、李斌在行业和资本圈所得到的认同，“一下觉得这个企业带了让我向往的光环，让我确立了信心。”
今年上半年，姜河加盟小鹏汽车。从面试开始，他就感受到小鹏汽车与传统车企的不同之处。
“传统车企的HR和业务主管，问的最多的是套路问题。比如你做过什么，最有成就感的事情是什么等等。小鹏汽车第一轮HR的面试，没感受到他侧重什么，但感觉到他什么都问到了，他会用各种方式来试探你对全价值链业务的了解程度。和传统车企的HR相比，小鹏汽车的HR更关注你是不是有自己的想法，是不是有自己解决问题的能力。他会现场提出一两个小课题，看你现场解决问题的能力。”姜河说。
第二轮面试是主管品牌及市场的VP，姜河发现业务部门的VP“极度的坦诚”，他毫不避讳小鹏汽车当前存在的种种问题，要求姜河结合自身工作经历提出解决方案，在这个过程中判断姜河是否适合以及能够为小鹏汽车做什么。
姜河此前曾接触过蔚来汽车，两家公司的业务主管都表现出极大的亲和力，他们都邀请姜河添加个人微信，称“任何问题可以随时沟通”。
加入小鹏汽车之后，姜河发现小鹏汽车组织架构非常灵活多变，小鹏汽车对于人才的驱动和管理也不是按照模块划分，而且是按照能力去评级、按照项目去使用。“只要能力强，他（小鹏汽车）可以招多个总监进来。有些核心部门及业务矩阵，高级经理也能驱动总监。”姜河说。
传统车企的市场营销曾被认为不太具备技术含量，它们往往拥有可观的资金预算，“有节奏的去做没有针对性的事情”是普遍的通病。 造车新势力通常不太会把大量的精力和资金用于市场营销，但它们却成功且迅速地建立了广泛的品牌认知和品牌价值。
姜河认为，不能因为传统营销人在传统企业干了10几年，就代表他们做不了创新。“现在这个时代更需要的是技术型管理人才，在混乱的体系找到规律性的行动，定一致化的目标，带领团队做正确的事情。”姜河说。
“传统车企转型最大的挑战是思维和组织架构”
张林是自动驾驶领域的大拿。他最早就职于某外资TIER1供应商，从电子工程师做起，历经系统工程师、系统经理。之后加盟某头部自主车企（下称“A公司”）负责某个项目自动驾驶系统架构搭建，现在在另一家造车新势力公司（下称“B公司”）做自动驾驶部门的负责人。
张林形容当前自动驾驶的人才市场是“兵荒马乱”和“春秋战国”，“就像战国时期各个诸侯国互相挖角，现在自动驾驶也是‘大牛’带着下面的人到处跑，没有能长期定下来的。”张林在A公司鼎盛时期离开，而当时小鹏汽车正处于最低谷。2015年加盟造车新势力的人，是勇于冒险的一群人。
有过两个对立阵营研发部门的工作经历，张林对传统车企转型之难有更切身的体会。“一个是思维，另一个是组织架构。”张林说。
他以在A公司具体负责的一个产品项目为例介绍说，传统车企会更关注安全、耐久、可靠性，比如门板跟B柱之间的缝隙是不是大了，门缝、胶条等一些品控方面的问题，传统主机厂会花费非常大的力气在这里面。而造车新势力注重的是吸引眼球的功能和配置。
“传统车企在安全、质量等方面长时间的积淀肯定是有很高的价值，但是专业路线越走越深，对消费者关注的东西重视度不够。新势力带来的是新的造车思维，互联网思维是不断贴近客户，关注客户的体验，传统车企研发口的领导多半是看不上那些东西的，因为造一台安全可靠的车是他们长期职业训练的结果和价值观，思维很难改。”张林说。
张林认为，当前传统车企和新势力在相互学习和渗透，但中间的界限还是非常清晰。新势力靠的是新技术、新思维，它们一定要走向另外一个方向，这是它们的生存之道，“如果‘蔚小理’像吉利一样造车早就死掉了。”
组织架构是传统车企转型智能电动化的另一个难点。传统车企的研发部门通常采用金字塔式和矩阵式的组织架构，按照底盘、动力总成、车身等专业模块进行部门划分。自动驾驶部门在传统车企的前身为电子电器部门，电子电器部门更早之前是底盘或者车身部门的一个分支。
“最早的电子电器部门，是用在动力总成方面的，就挂在动力总成部门。后来电子电器慢慢重要之后，成立了电子电器部，但是依旧很尴尬。电子电器是新的部门，它的定位是做服务于底盘、动总、内饰。你一个新建的部门，去跟资历更老的底盘部门提新的方案本身就很难。这个方案就算实现了也是新部门的业绩，底盘部门累死累活得不到什么，除非有懂技术的PM（项目经历）去和别的部门PK、强推。”张林说。
随着汽车智能化、OTA、自动驾驶等技术的发展，越来越多的机械控制的机构要转向电子控制，过去这些以机械见长的工程部门会迎来巨大的挑战，过去数十年的工作经验只给他们创造极少的价值。
“我有一个朋友在传统车企做底盘，他想推动一个技术，这个技术会导致底盘的油路全部换成电子的。这项技术创新如果落地，就意味着传统做油路的那批人没事干了，在内部会有巨大的阻力做创新，各个部门互相掣肘。”张林说。
大众汽车首款智能电动汽车ID.3原计划于2020年上半年交付，但实际上推迟到了2020年9月份。接近德国大众的一位人士说，推迟交付的核心症结就在于Car.Software软件部门搞不定硬件部门，想要实现的一些技术改善方案无法推进，大众汽车软件部门首任负责人Christian Senger于2020年7月离职。
“当时软件部门想要把单目摄像头改双目摄像头，不光是软件部门自己要改算法，内饰部门的模具要改，线束要改，以及车型总布置都要改。那些硬件部门全是老人，根本推不动。”上述人士说。
造车新势力的组织架构更加扁平，更重要的是他们诞生起就带有浓厚的互联网基因。确立了软件部门的重要地位，没有历史包袱。
小鹏汽车一位离职的研发管理层人士告诉记者，小鹏汽车研发的组织架构是“四不像”，它既不是传统的金字塔结构，也不是强项目管理矩阵式的。
“上面一个中心的VP，向下分解是各个模块总监，然后是组长。实际干活的时候，部门跟项目组掺和到一块儿了，行政和技术经常有冲突，比如在这个地方是A管着B，另一个地方又是B管着A。”上述人士说。
他表示，小鹏的领导层不会轻易地去干预项目，而是让下面的人自己去解决，不是靠强行的做决策去压，“底下的边界是模糊的，谁有能力就能经常浮出水面。高层会把这些冒尖的人扶起来，这也不失为一个筛选人才的办法，但是带来的一个问题是内部争权夺利非常明显。”
“所以说组织架构是最困难的问题，所以需要埃隆·马斯克这样懂技术、懂管理、有强大推动力的领导。”张林认为，目前国内传统车企包括上汽、东风、北汽、长城等公司都推出或计划推出独立的高端智能电动车项目，但没有一个明显能够胜出的。
“传统车企做创新会有很多的阻力，还有人才的困难，更重要的是管理层的想法和决心。如果上面的人没有互联网的基因，不懂科技，不懂管理科技人员，不懂科技的趋势，你觉得能管好吗？”张林说。
同时，张林认为“蔚小理”当前看起来比较好，但未来还并不明确，关键看战略方向规划和核心能力规划。
“它们现在不缺钱是好事，但是技术能力储备和传统车企相比是不足的。关键看他们建立正循环的能力，不是说当前车卖好了就是闭环，下一步公司的规划、车型的规划、技术的投入，从管理到技术到市场到销量到售后，这是一个循环。”张林说。
随着交付量的增加，“蔚小理”的质量问题开始放大，客户投诉大幅增加。张林表示，一辆车的成熟周期通常是5年，经过5年的市场检验和不断的改善，可以让它完善起来，“质量问题不是最关键的一点，关键是售后和客户服务能力能不能跟得上，关键是怎么把问题处理掉。”
“还在老路上奔跑的人，满满的焦虑”
“以自动驾驶为出发点和创新的源头，把传统汽车行业从主机厂到供应链原本稳定的势力格局、人员格局，一股脑给打破了。”从合资车企跳槽到某造车新势力担任高管的苏敏说道。
苏敏把中国的汽车产业分成3个阶段，第一个阶段是2000年之前，豪华品牌没有进来，老牌国企和国企主导的合资公司控盘；第二个阶段是2000年~2017年，几乎所有的主流汽车品牌都进入中国市场，私家车步入家庭；第三个阶段是2017年之后，豪华品牌消费升级，中国产业政策发生变化，明确了股比放开的时间节点，以及智能电动化赛道在2020年确立。
“智能电动车赛道出来之前，传统车企格局相对稳定，包括合资企业，大多数公司都是由国资做大头控制，以前很少有大企业跑到外面来招人，一汽、东风、上汽几乎都是自己培养人才。2014、2015年加入造车新势力的，要么是在赌一把，要么是在原本的体系内因为一些原因被动离开。但是这两年，传统车企的人主动跳槽到造车新势力的趋势在加强。”苏敏说。
2014、2015年，蔚来汽车等造车新势力以翻倍甚至于3倍的薪水去传统大厂挖人，导致汽车行业薪酬水涨船高，打破了传统制造业的格局。但那个时期造车新势力前景并不明朗，实际上，到2019年造车新势力还处于严寒之中，蔚来汽车主动减员超过2000人，2018、2019年甚至出现了人员从造车新势力回流到传统车企的现象。
但是当传统燃油车进入存量市场，当新能源的发展趋势清晰、技术路线明显，传统车企与造车新势力形成两种势力博弈的格局时，传统车企人才加速外流的趋势出现。
“这里面的原因有几个，一是传统车企的用人比较保守，主导人员几乎都是50~60岁，很少见到30~40岁在核心管理层里面，它们通常都有按部就班的梯队。就像某国有汽车集团厂部级以上正职都是40岁以上，再往上走一级要10年。新势力企业要缩短5~10年时间，和传统车企相比，新势力更愿意要年轻人。年轻人敢拼，思路活，想法多，容易接受新事物，容易被市场改变或者去改变市场。”苏敏表示。
第二是全球发达汽车市场国家都提出了碳达峰、碳中和的目标，传统汽车巨头纷纷宣布了2030年左右全面电动化的目标。包括沃尔沃、奥迪等在内的公司已经宣布将终止内燃机的研发，这将导致传统车企的有些岗位将会“干着干着就消失了”，也因为此，传统车企中“还在老路上奔跑的人，满满的焦虑。”
“比如做汽柴油机研发的，如果50岁也还好，如果才30多岁，不转行怎么办？”苏敏说。
传统汽车公司销售人员也面临着转型的焦虑，造车新势力开创的直营模式成为多家传统车企效仿的方向，直营模式没有经销商，不需要设置大区。新的用户群体把智能电动汽车当做科技产品而不是交通工具，他们可以接受蔚来汽车没有优惠，但是不能接受大众汽车不打折。传统车企转型智能电动化，整个营销思路都得改，不能用传统车企的方法卖新能源，只要放在老的营销体系下，就逃不开市场折让这个话题。
“2018年我在思考一个问题，长期呆在合资公司的人，没有完整的经历过从头到尾造一台车，实战能力和自主品牌差很多。这几年外资公司已经减少了对合资公司的投入，除了极少部分掌握渠道和产品研发能力的合资企业，更多的合资公司逐渐变成了制造基地，公司里面40岁以上的人职业前景在哪儿？”苏敏表示，纯合资公司背景与纯外资企业背景的经理人很尴尬，这是行业与市场价值变化带来的个人焦虑。
苏敏认为，在这一轮变化当中，传统车企的管理人才在3年之内机会大于风险，因为企业数量激增带来了更多管理岗位的需求，但3年以后，“传统型管理人员”危机更大。
“3年的时间有两个变数，一个是合资股比放开，海外品牌更容易进入中国。国有车企过得好能活下去，不好的会异常的窘迫，而且市场还不会给你翻身的机会。二是汽车产品以3年为周期，开发一款新能源车要2年，如果不能花2年做产品，花1年做市场，等到跨国公司都转过来以后，等到苹果、小米、OPPO等公司的产品都出来以后，它们更加没有机会。”苏敏说。
（应受访对象要求，文中沈川、姜河、张林、苏敏为化名）
（韩明 ）
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