在中国，雀巢水土不服

砺石导言

砺石商业评论 | 来源

前不久，在Food Engineering公布的《2021全球食品饮料100强年度榜单》中，蝉联榜首多年的雀巢（食品饮料业务）以677亿美元营收错失王座，被百事公司704亿美元营收（同比增长4.7%）赶超。

而在食品巨头必争之地的亚太地区，雀巢也呈现明显颓势，比如将雀巢挤下食品饮料榜首的百事，净收入增长了18%，但雀巢的大中华区收入却出现负增长。

自1867年成立至今，雀巢一直扮演着食品大鳄的角色。它不断在全球市场吞并和剥离业务，直到成为世界最大的食品制造商。2010年雀巢销售额达到1097亿瑞士法郎，创造了雀巢帝国最巅峰时刻。

但如今雀巢却在自己最擅长的食品饮料领域，跌落王座。雀巢怎么了？

雀巢的滑落有外部因素，比如瑞士法郎的持续升值、公司业务的剥离，但抛开这些问题，雀巢的滑落，还有更深层次的因素……

事实上其困兽之斗已经持续了十年，而在至关重要的中国战场，雀巢更是屡屡受挫。

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雀巢遭遇十年低谷期

雀巢的问题，早就有人看不下去了。

2018年，华尔街投资者——拥有超过30亿美元雀巢股票（约占1.25％股份）的Daniel Loeb发布了一封致雀巢管理层的公开信和一份长达34页的PPT，痛斥雀巢“无能”。

“雀巢没有完全认识到，迅速变化的消费者行为正在威胁其未来”“我们呼吁的是紧急行动”。

在Loeb看来，雀巢的战略模糊不清。更不可思议的是，公司制定战略的12人，只有一人有快消行业经验，且并非食品饮料领域。

雀巢想靠目前的产品组合实现增长，根本无望。雀巢声称锁定了咖啡、宠物护理、婴幼儿营养和水领域，但公司只有一半销售额是来自这些领域。剩下的一半业务增长率、利润率和估值都较低。

糟糕的雀巢，不但市场份额被竞争对手蚕食，企业收购又一次次错失良机。

Loeb将此归咎于雀巢的组织：雀巢的架构既按地域又按品类划分，令人困惑；管理层级太多；决策过程太复杂；责任链条不明晰。

失速的雀巢，在中国同样处境艰难。

2014年6月，雀巢冰爽茶在经营13年后退出中国市场。

2015年2月，约四百吨接近质保期的雀巢咖啡在东莞被销毁。

它的问题，还波及了收购的中国品牌。

向来秉持“打不过就收购，下行期就出售”策略的雀巢，90年代末期在欧美市场增长乏力后，开始在中国并购优质资源。

1998年，雀巢收购了上海太太乐鸡精，开始在鸡精调味品市场占据领导地位。

2010年，为了在中国拥有自己的水源，雀巢收购云南矿泉水第一品牌——“大山”70％的股权。

2011年，雀巢收购厦门银鹭60％的股权，成为国内复合蛋白饮料和八宝粥龙头。

2011年，雀巢收购徐福记60％的股权，成为中国糖果行业的老大，同时获得了其遍布全国各地的128个分销团队和两万多个零售网点。

但短暂繁荣后，雀巢的并购后遗症汹涌来袭。

银鹭和徐福记并购带来的业绩增长，只是昙花一现。从2013年开始，徐福记的市场份额逐年下降，产品逐渐脱离主流消费，趋向边缘化。银鹭花生牛奶、八宝粥产品老化，2015年业绩下滑，2016年更是两位数下降……

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这十年雀巢输给了中国的巨变？还是输给了自己？

征战国际市场150多年，雀巢不会料到一个产品的生命周期在中国可以如此短。雀巢低估了既有品牌的老化速度，速溶咖啡、冰激凌、糖果，这些曾被中国消费者认为时髦的品类，如今被归为不高级、不健康食品。

雀巢旗下那些享誉国际的速溶咖啡、冰激凌、糖果品牌，在国外经历了几十年甚至上百年的时间，依然有市场。但收购的中国品牌如银鹭花生牛奶、八宝粥却只有短短几年的辉煌就过去了。

雀巢不甘心，为迎合高端、“国风”、养生风潮做了新品粥，还植入热播剧《知否知否》，想再度翻红。但结果却无济于事。

“杀死方便面的不是方便面”。中国消费市场的飞速变化，外卖的便捷实惠、网红小吃的层出不穷，让八宝粥已经成了消费的过去式。但这样的变化，雀巢在世界上的任何地方都没有经历过。

中国糖果消费结构在转变，健康、品质成全球糖果市场主导，巧克力正在逐渐取代传统硬糖。散装、不擅长巧克力品类的徐福记被边缘化了。

另外中国本土新锐竞争者的战斗力之高，雀巢始料未及。本土同类品牌瞄准年轻一代，利用电商渠道直达用户，外加相对较低的售价形成的吸引力，以及新生代对国外品牌的信仰程度不高的有利市场环境，开始强势崛起。

产品品类丰富的雀巢，在中国市场受到本土品牌的全方位阻击。

以雀巢的咖啡为例，近年咖啡已经成为95后重度消费的品项。处于中部地带的雀巢，在高端市场敌不过星巴克，在冲调和即饮咖啡板块又被中小企业抢走了份额。东莞销毁接近质保期的咖啡存货，就是雀巢市场份额被挤压的表现。

如果说雀巢的失意有中国市场高速发展带来的影响，那更值得关注的或许是雀巢自身的问题。

对于市场的错误判断，是雀巢屡屡失败的开端。长年不变，依赖分销商的销售体系，使得雀巢对于市场变化的感知度变慢，丧失了灵敏的嗅觉。

雀巢、宝洁等快消品公司早年都通过这种方式管理渠道，不但能减少分销成本，经销商“先款后货”的方式，还让公司有好看的现金流。但10多年前，宝洁、联合利华意识到了用户消费数据的重要性，开始直供沃尔玛等大型零售商，以掌握第一手的终端数据，只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革，因为这会让财务报表不那么好看。

雀巢是一家“财务型”公司，每一任CEO都需要好看的财务报表。雀巢大到每一个战略布局，小到每一个新品上市，都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场非常好用，但在新品牌层出不穷且善于打价格战、消费者品牌忠诚度较低的中国市场，却显得非常被动。

被收购后，银鹭和徐福记在营销上的自主性被削弱了。雀巢除了将其IT系统、供应链对接过来，还统一按照雀巢的生产流程、质量标准进行管理，并派驻品牌管理人员，按照雀巢标准进行费用管理。没有试错空间，雀巢繁杂的管理流程，让创新性和活力被抑制，银鹭和徐福记慢慢在市场上变得边缘。

雀巢的销售体系也在抹杀着它成长的可能性。雀巢公司内部并非没有新型销售体系，如其奶粉品类的“扛把子”——惠氏，就是一套独立的销售模式。雀巢认识到了这个美国品牌的进取性，所以没有将它并入原有的销售体系，让它直接向全球总部汇报，保持独立性。甚至跟自己的雀巢奶粉也保持竞争关系，一般员工也不允许往对方公司打电话。

这一举动让惠氏从全球奶粉业的第四攀升至第一，但雀巢并没有因此对自己的瑞士销售模式有所调整。被雀巢收购的一些优秀的国际品牌被赋予了独立性，但大部分的品牌就没有那么幸运了。雀巢中国大部分的品牌如速溶咖啡、麦片、糖果、宠物食品等都划归给一支销售队伍。为了更高的销售业绩和最高的奖金，销售团队自然不会发力那些“费力不讨好”的产品。

2007年，雀巢宠物品牌——宠优在中国的销售额达到3亿元，是雀巢在中国做得最成功的业务单元之一。但随后高管换了，他将宠优的销售系统合并到干货食品系统里。当时宠优的销量只占雀巢干货销量的1%，干货的销售人员根本无暇顾及它，宠优的竞争优势逐渐消失。

新渠道拓展，雀巢并非真的很重视。雀巢在流通渠道（小卖部、便利店等）一直较弱势，其低端矿泉水的失利正源于此。与高度依赖商超的雀巢咖啡等产品不同，饮用水对全渠道的渗透率、覆盖率要求更高。但收入贡献度比较低的低端水，很难燃起雀巢渠道拓展的斗志，最后只能将市场拱手让人。

雀巢2012年就开辟了电商平台，不过它的重点是把自己在线下销售的产品转移到电商平台上，没有尝试推出新品，也没能充分利用电商带来的机会。与之对比，2020年百事在电商渠道中的净收入增长了90％以上，仅收购百草味就为百事带来了10个百分点的增长。而雀巢的互联网业务却乏善可陈。

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雀巢谋变

雀巢CEO保罗·薄凯的多次发言显示，雀巢放了很大的期望在中国。但雀巢旗下的品牌在中国市场，可以说是“上不去，也下不来”。品牌老化让雀巢缺少活力和时尚感，此为“上不去”；而流通渠道、电商渠道的孱弱、相对偏贵的价格，让品牌的渗透率和覆盖率有限，这是“下不来”。

雀巢要有好看的财务报表，聚焦主赛道很重要。

2018年，雀巢收购星巴克咖啡店以外零售和餐饮产品的权利，提升雀巢在咖啡高端赛道的竞争力。面对宠物经济的崛起，雀巢发力宠物业务。2020年中国市场，普瑞纳宠物护理业务的销售额以两位数的速度强劲增长，与普遍下跌的食品饮料业务形成强烈的对比。

2020年是雀巢疯狂“砍砍砍”的一年。在国际市场上，其将美容、冰激凌等非主业务砍掉。在中国市场开始放弃低端业务，专注利润率更好的高端业务。“雀巢优活”和本地品牌“大山”“云南山泉”也在这一年，被卖给青岛啤酒(600600,股吧)集团。而银鹭花生奶和银鹭罐装八宝粥在华业务，回到了创始人陈清水家族手中。

雀巢要有更好的表现，中国市场也很重要。但进入新常态的中国，增长变得缓慢、消费者也将变得更挑剔、本土竞争对手也变得越来越有实力，雀巢单纯依靠产品组合的变化，很难赢得市场。

10月13日，雀巢集团公布了新的业务架构调整方案，首次将大中华区分拆独立成为五大业务区域中的一极，为中国业务崛起提供制度便利。

这一次公布新任命的大中华区CEO张西强与此前CEO罗士德的风格大相径庭。原太太乐CEO张西强非常“接地气”，不但善于和年轻人沟通，还多次直播带货，宣称“不做抖音的CEO都不是合格的CEO，要下岗”。作为中国本土CEO他对中国市场的适应度一定会更高。

但张西强能否凭一己之力，改变雀巢“跌跌不休”的状态，改变企业制度上的弊病，改变经销商口中雀巢“想打胜仗，又不想拼命”的问题，还充满了未知。

*参考文献：

《雀巢（中国）公司多品牌策略改进研究》

《错失转型机遇 雀巢在中国迷失》

《150岁的雀巢 下一步走向何方？》

《雀巢遭激进投资者逼宫，要它大砍品牌和只设三大业务部，雀巢刚刚回应》

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（董云龙 ）