关店，是正常的新陈代谢，还是真有风向标意义，这是个需要深思的问题。
作 者丨程 锦
华商韬略原创文章，转载请联系客服微信：hstlkf华商韬略·华商名人堂 ID：hstl8888图片：网络、图虫创意11月5日晚，海底捞在港交所发布公告，集团决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右门店，部分门店将暂时休整、择机重开。11月10日，“新茶饮之王”茶颜悦色宣布已在长沙临时关闭近百家门店，表示本次集中临时闭店，是茶颜悦色今年第三次集中临时闭店。最近，因为“物业进行整体升级改造”原因，深圳洪湖沃尔玛门店宣布关闭，深圳这家门店是沃尔玛在内地开设的首家卖场，1996年开业，至今已经有25年的历史。不少人在小红书感叹，“小时候常常放了学不回家跑到这个沃尔玛……保留着我许多的童年记忆”、“军训时手提行李袋也要先去沃尔玛买个蛋糕给我妈”、“青春的记忆随洪湖沃尔玛渐行渐远”、“几亿个不舍”......
但沃尔玛中国增长依然不减速
消费者的反馈，也直接体现在业绩上。
在2021年沃尔玛发布的三季度财报显示，沃尔玛中国净销售额增长18.8%，同比销售额增长16.5%。其中山姆会员商店在中国市场表现强劲，销售额实现双位数增长，三季度新开3家新店，沃尔玛中国电商净销售额增长96%。
在面向华尔街分析师举行的业绩会议上，沃尔玛全球首席执行官董明伦（Doug McMillon）和沃尔玛全球首席财务官Brett Biggs，轮番点名表扬了沃尔玛中国的山姆会员店和电商业务。
11月22日山姆会员商店宣布，中国付费会员数量已经超过400万人，目前在23个城市运营36家门店，通过电商平台覆盖全国绝大部分地区。
同时，沃尔玛大卖场的表现也依然强劲。今年“双11”期间，11月1日至11日，沃尔玛大卖场O2O销售额达成去年同期的180%；全部门店单量突破历史新高，并在多个线上平台都有不错的表现：沃尔玛小程序销售达成去年同期的225%；沃尔玛在京东到家APP连续第五年蝉联商超销售排名第一。
25年的变迁
沃尔玛中国做了什么？
从沃尔玛进入中国，在见证25年来中国零售市场的变迁同时，沃尔玛的本土化也在潜移默化中不断成熟。
最初，沃尔玛将现代零售业态引入中国，彼时中国的消费者选择还非常有限，渠道的攻占能力、品类的综合优势成为商超企业的核心竞争力。
此后，随着中国零售市场大环境的改变，明显的表现是消费分级，中高端消费的速度有加快的趋势，所以，过去传统“一刀切”的零售模式已经很难满足所有人。
有舍必有得，这是企业转型中必然会遇到的问题。正如沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士所言，接下来的十年，会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力。
在消费分级大趋势下，“潜伏”中国25年，与沃尔玛大卖场一同入华的山姆会员店迎来爆发。降低消费者的选择成本，山姆会员店的“货找人（一二线城市中产）”的模式，得到了积极的市场回应——从0到100万会员，山姆会员店用了21年，而达成300万、400万会员数，仅花了几个月。
沃尔玛中国一直在改革和重塑大卖场业态，例如不断加大自有品牌在中国的开发营销力度，推出惠宜（Great Value）、沃集鲜（Marketside）、George等，覆盖了干货、鲜食、服装家纺等重要品类。
早在2018年，沃尔玛中国就与京东到家合建前置云仓。2019年，又在广东率先上线“沃尔玛到家”小程序，并与腾讯合作推出“扫玛购”小程序，成为零售商超行业首个千万级用户小程序。
虽然首店撤场，但今年8月，沃尔玛大卖场又在深圳新设光明店，这家店100%上线了O2O网购业务，还同步升级店内设施，从货架到商品重新升级调整，并首次尝试扩大“极速达”服务覆盖范围到门店周边6公里。
沃尔玛中国还在供应链和科技赋能方面不断布局。
今年第三季度，沃尔玛在华投资8500万元的自动分拣系统正式投入运行，每月可处理货物高达1000万箱。加上沃尔玛和达达集团在7月联合实践的众包拣货模式，提升O2O订单履约效能，优化消费者配送体验。
今年3月，投资超7亿元的沃尔玛华南生鲜配送中心，在东莞落成开业，可服务门店数超过100家，日处理能力最高达16.5万箱。
得益于全面触“网”、零售科技等多方面布局，沃尔玛大卖场焕新升级一直能与消费趋势变化保持同频，势必会和山姆会员店一道，为沃尔玛中国贡献佳绩。
回归零售本质
沃尔玛中国的进化方法论
对于任何企业而言，单个门店关闭、区域的调整，都不足成为行业变化的风向，更像是人类正常的新陈代谢。
今年沃尔玛宣布相继关闭若干大卖场时，很多人发出了疑问，大卖场依然在转型探索，这种业态会不会消失？
便利店行业发展或许能解答这个疑问。即便是电商如此发达的今天，上海的全家，南方的711依然活的很好。可见，不行的，并不是线下的生意，大卖场也有机会活得更好！线下实体零售市场想要真正要焕发生机，还是要回到商业的本质，寻找适合的市场机会。
无论是线上线下、会员制还是大卖场，甚至是便利店，业态是介质，核心依然在于企业的能力。
相比体量大小，考察企业，最该关注的核心能力有没有丢失，而不是店关了几家。
能力决定了业态生命力，只有回归零售本质，以消费者为中心，业态的生命力才能持久鲜活。在这一点上，可以说沃尔玛中国从未掉过队，一直在围绕核心不断自我进化。
消费者们通过很多爆款产品记住了沃尔玛，但沃尔玛认为爆款是结果不是策略，销量并不是采购唯一的业绩考核，爆款的根基不是流量，而是长久的信任，比如25年来不变的会员制零售，就是基于信任产生的商业模式。
战略不会凭空而来。如今，沃尔玛中国面向数字时代，发展出零售差异化、提升整体效率、全渠道发展的企业战略，同样也是立足于顾客/会员第一。
当零售市场的边界越来越模糊，模式与模型越来越繁多时，回归零售的本质，变成了稀缺的思考方式。
于沃尔玛，就是基于Who（聚焦的顾客群体是谁）-What（前瞻性的洞察消费者需求）和How（构建何种满足需求的能力）洞察后的取舍，并有坚持的决心，做难而正确的事，以无比的耐心、决心、专注、定力，日复一日地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨抵达本质的能力。
“只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）”
零售的本质是简单的，复杂的是抵达本质的过程。
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（李佳佳 HN153）
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