向技术和效率要生产力，向国际化要增长空间。
作 者丨华商韬略
华商韬略原创文章，转载请联系客服微信：hstlkf华商韬略·华商名人堂 ID：hstl8888图片：网络、图虫创意12月6日，阿里巴巴宣布最新一轮组织架构调整：新设中国数字商业和海外数字商业两大板块，分别由戴珊和蒋凡负责。这是阿里巴巴历史上对国内和海外商业业务做的最大力度的整合。当下，中国互联网行业面临转折时刻，阿里巴巴的大动作尤为引人关注。2021年的冬天，“调整”是互联网行业绕不开的关键词。去年以来，“反垄断”、“滴滴事件”、“双减”、SEC会计监管新规，一再引发市场情绪的波动。来自各方面的压力，虽然并不会彻底颠覆这个行业的基本面，但一个新的共识已经形成：互联网行业野蛮生长的时代已经过去。各个互联网公司的财务数据，也真实地反映了这一点：刚刚过去的11月财报季，率先发布三季度财报的腾讯就不及预期，净利润相比去年同期减少2%，十年来首次下跌。此后百度、爱奇艺、快手、哔哩哔哩也接连发布财报，虽然不能说毫无亮点，但是股价也是集体单边下跌，各家公司真假裁员的新闻也不时浮现。显然，一度盛行的砸钱换流量时代已经成为过去时。无论是行业自身的发展规律，还是外部社会的期待，都要求互联网公司在推动科技创新、服务实体经济上有所作为，从过往的粗放式增长，转型到“高质量发展”轨道。互联网行业面临的，已经不只是短期政策或市场压力，而是一场增长逻辑、商业模式，乃至生产关系的大变革。
阿里巴巴从6年前的2015年开始施行“大中台”。这次调整之后，阿里施行“多元化治理”的新组织战略，是一次组织架构的全局性调整。
张勇在内部信中表示，“我们希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。”
阿里这一次组织调整，变的不仅是架构，更是治理的方式。“敏捷组织”是张勇给这次变革定下的清晰目标。
对于小公司而言，“敏捷”并不困难。但对于阿里巴巴这样一个拥有25万人的大公司而言，如何更敏捷、更高效地应对外界形势的变化，已经是一个无可回避的问题。怎样在一个统一战略的指引下，保持各个业务条线的灵活性；如何在一个相当庞大的组织里，避免大公司病，这是张勇一直在思考的问题。
在行业圈层中，阿里巴巴的“大中台”战略影响很大。这是张勇2015年接任阿里巴巴CEO时力推的组织战略。表面上看，“大中台”和“多元化治理”区别很大，但是提出“大中台”战略的初衷，和现在的“多元化治理”，有天然的内在一致，就是要激发组织活力，提升组织效能。
“大中台”的逻辑是，用统一的中台，服务所有的前台业务，使前台业务在打仗的时候，有坚实的底层能力支持，避免后顾之忧。近年来，盒马、闲鱼、淘特、淘菜菜、淘宝直播、犀牛智造等新兴业务的快速兴起，也得益于强大中台的支持。在一段时间里，“大中台”成为互联网公司纷纷模仿的模式。
“大中台”战略已经实施了六年，内外环境已经发生了显著的变化。中台战略提升了阿里巴巴的整体能力，“多元化治理”的新战略并不是否定“中台”，而是要适应阿里巴巴多特质业务向前发展的需要，让各个业务线在薄而有力的中台的支撑下，强化自身客户导向，促进进行效率提升，实现更健康、更可持续的发展。
在内部沟通中，张勇曾强调，阿里巴巴组织庞大、业务复杂，如何前行亟需重新梳理生产关系。每个业务必须走向站在自身可持续发展、客户价值、对标市场的角度，考虑客户定位及面向客户如何做取舍。无论是大中台，还是多元治理，其根本目的都是为了让组织变得更敏捷。梳理阿里巴巴近年来的历次组织调整，“敏捷组织”的目标一以贯之。
从2014年起，阿里巴巴逐渐明确了面向未来的三大战略——内需、全球化和云计算。
在阿里，组织设计从来都是为战略目标服务。最新一轮的组织架构调整，体现出阿里巴巴推进内需和全球化战略的坚定决心。
阿里巴巴第一次成立了统一的“中国数字商业板块”，将整合大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务，由戴珊分管。
这次调整颇不寻常，它是阿里巴巴历史上对中国商业业务进行的最大力度整合。阿里巴巴在1999年创立，最初的业务就是服务贸易商的B类业务，即Alibaba.com和1688，后来这部分业务被称为“B系”。2003年，淘宝网上线，阿里后来逐渐发展出包括淘宝、天猫、进出口、天猫超市等在内的直面消费者的业务，也被泛称为“淘系”业务。
新的中国数字商业板块，是阿里历史上第一次全面打通“淘系”和“B系”两大业务线，这将成为阿里巴巴全力推进内需战略的主阵地。
这一变革并非没有端倪。近年来，在原来的B系业务群里，也孵化出淘特、淘菜菜等新兴消费者业务。而淘系业务也在向商家的价值链上游延伸，天猫新品研发中心（TMIC）、犀牛智造等新业务，都在帮助商家进行供给侧升级。
从这个意义上说，淘系和B系业务的打通，也是水到渠成。这背后是一个确定性的趋势：消费互联网和产业互联网正在加速融合，阿里就是要做一家把二者结合得最好的公司。
事实上，在中国市场，电商的渗透率已经非常高，用户增长已经接近见顶。要把握下一阶段的增长机遇，必须在供给侧发力，真正提升产业端的效率，阿里新设的中国数字商业板块在这方面的探索，尤其值得观察。
这次组织变革，也是阿里巴巴海外业务的一次大整合。
外贸是阿里巴巴发家的业务，全球化植根于阿里巴巴的基因。但在过去，除了B系的全球速卖通和国际贸易（ICBU）业务，阿里的海外商业业务相对零散，Lazada等海外子公司直接向集团汇报。
阿里巴巴首次组建统一的海外数字商业板块，是张勇发力全球化战略的重要步骤。在内部信中，张勇坦承，虽然阿里的海外年度活跃消费者已达2.85亿，但距离成为一家真正意义上的全球化公司，距离在潜力广阔的海外市场有更大作为，还有很长的路要走。
阿里巴巴希望，到2036年服务“全球20亿消费者”。今天，阿里在中国市场的消费者规模已经接近10亿，要达到服务20亿人的目标，主要的增长空间，正是在海外。
敏锐的观察者其实已经发现，现在阿里巴巴海外市场的2.85亿消费者数量，恰好与2015年，蒋凡开始负责手机淘宝业务时手淘2.89亿月活大致相当。
在阿里巴巴的全球化业务版图上，东南亚电商平台Lazada、土耳其电商平台Trendyol、南亚电商平台Daraz等，都在各自区域扮演着开疆拓土的关键角色。
与国内用户已基本见顶的电商市场不同，东南亚、南亚和土耳其地区都是全球新兴市场，人口结构非常年轻。蒋凡在过去七年多里，带动淘宝用户从一两亿增长到超过9亿，这正是阿里拓展海外业务需要的经验。
“敏捷组织”的变革，也将进一步提升海外业务在面对差异化市场上的灵活性。在全球化面临挑战的当下，阿里巴巴的新战略将交出一份怎样的“出海”答卷，同样值得期待。
阿里巴巴是一家和实体经济深度连接的公司。观察阿里巴巴的组织变化，我们也需要有更宏观的视角。
中国互联网行业，无疑正处在十字路口。告别“野蛮生长”，互联网和科技企业必须交出一份“高质量发展”的新答卷，这是社会各界的一致期待。
互联网企业要实现“高质量发展”，离不开几个要素。第一是持续的创新，第二是和实体经济的深度结合，第三是深度参与全球化。
我们从这个角度来观察阿里的架构调整，发现它正是要在上面三个要点上破局。
敏捷组织，赋予业务更大的自主权和灵活性，就是为了在各业务线进一步强化创业文化，实现创新驱动。
深度整合B端和C端业务，不仅是适应消费互联网和产业互联网结合的趋势，也将帮助阿里巴巴更好服务实体经济，在提升商业效率的同时创造更大的社会价值。
转折时期，无疑给所有的市场参与者都带来巨大挑战。但阿里这一次组织变革释放出清晰的信号：向技术和效率要生产力，向国际化要增长空间。
组织变革背后的阿里战略意图，也为中国互联网公司在当下突破瓶颈，提供了有价值的参考。
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THE END
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（李显杰 ）
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