在新能源车大浪潮面前，一边是造车新势力前仆后继，各种改款各种新概念如雨后春笋；另一边却是传统车企步履蹒跚，新车型上市即落后。
我们不禁问，这些传统车企怎么了？
弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。如果我们把这种落后，真的看成是传统车企视野狭隘，格局太小造成的。那这种看法本身，其实也是傲慢的一种。
整天谈转型转型，转型有那么容易么，传统车企屡战屡败的原因在哪里？
01
临界点降临
关于转型，美国人道格拉斯·诺斯在他的成名著作《制度、制度变迁与经济绩效》中，给出了一个简单的分析框架：
“制度变迁中，一种相对价格的变化使交换的一方或双方感知到：改变协定或契约将能使一方甚至双方的处境得以改善，因此，就契约进行再次协商的企图就出现了。”
对于传统车企转型这个事件来说，所谓相对价格的变化无非就是电动车给传统乘用车带来的压力，电动车上所能承载的附加值越来越多，智能化，自动驾驶，这让性价比的天平逐渐向电动车倾斜。
这个临界点出现在2020年1月3日，就在这一天，特斯拉终于将Model 3的价格拉进30万以内。这个定价的意义在于，特斯拉首次可以在性价比上，真正的冲击BBA（奔驰、宝马、奥迪）这三个传统汽车豪华厂商的市场，属于电动车的时代，正式拉开了序幕。
当这个临界点出现之后，电动车的销量越来越大，而传统乘用车销量逐步萎缩，相关从业人员收入下滑。传统车企出于存活的需求，就必须对自己的企业动刀子。
02
诱惑很大，但背叛成本更大
“无所谓忠诚，只是受到的诱惑不够，或是背叛的筹码太低。”这是一个耳熟能详的段子，话虽然糙，但用来形容传统车企却没毛病。
转型电动车，就要看传统车企，受到的诱惑有多大。另一面当然是，背叛的成本有多高。
【1】首先看诱惑，传统车企里哪怕是最顽固的死硬分子，现在都承认电动车确实是大方向。但问题是，转型电动车能不能给企业带来立竿见影的利益。
《制度、制度变迁与经济绩效》中也说：“有两种力量形塑了制度变迁的路径，报酬递增以及明显的交易费用为特征的不完全市场。”报酬递增，就是能不能在变革中产生新的利益集团并且不断壮大。
说白了，就是转型电动车能不能给企业带来立竿见影的利益。所以，抱歉，现在不能。而且转型还意味着长期的高资本投入以及遥遥无期的回报。
长城汽车(SZ:300142)，算是传统车企中转型最坚决的了。我们列出了从2018年2季度以来，公司每个季度的销售、管理、财务和研发费用情况，可以发现，正常年份，长城汽车(601633,股吧)这四个费用的总和一般都在20亿以下，从2020年3季度起，这个数值就飙升到20亿以上。
上个月华为自动驾驶视频表现出来的实力预期让广大人民群众喜闻乐见，但对那些有些实力的传统车企来说则是噩耗。一旦这类技术大厂自动驾驶实现，传统车企必然会沦为华为所说的“计算机的‘外设’”，成为代工厂。这对现在仍然占据市场主导地位的传统车企，无异于晴天霹雳，最怕的不是从来没有过，而是曾经拥有。
所以，广大传统车企必须要在华为们自动驾驶技术正式落地之前，做到差异化，强化自己的品牌定位，而这也意味着，长期高水平的研发和资本开支。
2021年，广大传统车企面临的局面，大概率上是增收不增利。
那新能源车企呢，他们赚到钱了么？
特斯拉是新能源汽车行业挑大旗的龙头。从2006年开始，这公司已经连续亏损14年了。2020年终于实现了7.21亿美元的净利润，看到曙光了不是？且慢，大家看看下面这张图。
特斯拉2020年的收入中，有"Automotive regulatory credits"一项，翻译过来是“碳排放额度营收”。按照美国的规定，生产燃油车的企业要么自己生产新能源车平衡这个额度，要么就是向特斯拉这样的新能源车企购买。2020年特斯拉碳排放额度营收是15.80亿美元，而全年净利润也不过7.21亿美元，也就是说，特斯拉现在卖车依旧不赚钱，靠着卖碳排放额度勉强实现了盈利。
对现在这些传统车企来说，燃油车型还是当打的现金奶牛，这面红旗如果真的倒了，甭说彩旗飘飘，现在就该喝西北风了。
【2】另一方面，背叛的成本实在太大。
对传统车企来说，转型成本太高。表面上是新能源车动了传统车企里的既得利益，进一步说，转型面临的，是已经内卷了四五十年的燃油车行业中深层次的各种企业文化。
汽车行业，通常占到一个国家GDP的6%左右，根据德国联邦劳动局的数据，德国有七分之一的就业人口跟汽车相关，另外一个汽车大国日本，汽车出口占到全部出口额的两成，百万漕工衣食所系，也不是白说的。而电动车相对燃油车，与其说是弯道超车，不如说是推倒重来，大家重开一局麻将，打扫屋子另请客。
《王川: 为什么传统汽车厂商大多很快会倒闭？》道出了电动车和燃油车设计之间巨大的差别：
电动车不需要燃油发动机、不需要变速箱，相应的燃料输送和排放控制系统也就不需要了。燃油车上百年来技术积累的核心，以发动机、变速箱为核心的机械系统，瞬间就没了市场。
从设计的角度看，燃油车的技术遗产，能够应用到电动车上的，近乎凤毛麟角。所有靠着内燃机技术吃饭的这些工程师，突然就发现，他们的技能没用了。在一个传统车企中，这部分人员大概占多少呢？至少50%起吧。
如果这些对于传统车企来说，尚属于内部调整，那4S店销售模式的改革，对传统车企来说，简直就是自断手足。
4S店是传统车企汽车销售的主流模式。所谓4S店（Automobile Sales Servicshop 4S），是一种集整车销售（Sales）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体的汽车销售企业。对于传统车企来说，这个模式很好的适应了当前的汽车销售实际。
车企通过4S店感知并反馈客户的各种需求，从而服务客户，4S店还在某种程度上承担了库存的功能。离开了4S店这个市场温度的感应器，传统车企就基本丧失了了解市场的能力。
问题就在于，新能源车这种车型，对现有的4S店销售模式就是釜底抽薪。在新能源汽车模式下，车体构造简化加上线上服务的增加，对这种线下4S店的需求大幅下降，给4S店的利润空间也会大幅减少，而4S店由于投资较高，租金和人力成本非常刚性。
在新能源车还没有做到持续盈利的前提下，整车厂还必须要通过4S店维护住传统燃油车型这个现金奶牛，如何在整车销售中平衡4S店和整车厂的利益，做到人心不散，真心是一个让人头秃的问题。
02
文化冲突与潜规则束缚
如果面对新能源车这个大趋势，传统车企的各种利益相关方还可以坐下来好商好量，那已经存在了四五十年的燃油车内卷化中潜藏的各种企业文化和潜规则，带来的压力显然更大。
年纪越大，就越喜欢辜鸿铭："我头上的辫子是有形的，你们心中的辫子却是无形的。"，即使解决了既得利益的问题，既有体制下各种文化和潜规则，也不会那么容易就消失。
所谓的内卷，就是表面的精细、复杂，讲究，看起来特别敬业，但实际上这种努力已经接近事务的极限，非常靠近天花板。
对于燃油车来说，基础考量无非就是内燃机也就是发动机的总效率。理论上发动机的整体效率能够做到50%就是极限，而现实中的汽油机的总效率可以做到30%多一些，柴油机可以到40%，再高，难于登天。
这么多年来，燃油车的进步有多大呢？
怎么说呢？从上个世纪中叶的每百公里16L左右的油耗，降到现在的8L左右，平均每年只有下降0.1L。这其中，内燃机的进步贡献并不唯一，整车的轻量化、电子化也起了很大的作用。
与此同时，燃油车也走进了跟机械表一样的死胡同，开始追求表面的精细、复杂、讲究。在过去的四五十年里，传统车企也进化出了适应这种内卷化行业的企业文化。典型的表现有两个，这也是最为市场诟病的两个症结。
第一是无意义的精益求精。
熟悉工业产品设计的朋友都知道，从工业产品的等级划分来说，可以分为消费级、工业级、车规级和军工级这四种，其中车规级在日常使用的产品中级别最高，因为一辆车整个的生命周期大约有10年，需要保证产品在这个时间长度内的可靠性、一致性和稳定性。
在传统车企的新能源车研发中，对电池、电机等核心零配件的要求遵从了以往的高要求，代价就是车型研发慢，上市即落伍。高标准、精益求精对于车企来说，属于政治正确。可那是建立在传统汽车行业技术已经非常成熟，引进新的体系意义不大的基础上。对新能源车行业来说，日新月异的技术进步和不确定的市场环境结合在一起，让这种严谨和对产品质量的追求显得极度的奢侈和不解风情。
以大众的电动车平台为例，早在2015年10月，大众就宣布将打造 MEB 平台，为此不惜投入70 亿美元，但直到2020年11月3日，已经过去5年了，姗姗来迟的大众ID4才宣布在中国上市。这个研发上市速度，在造车新势力一年一大改，两年大变样的技术迭代节奏面前，根本不够看。
这背后真正的问题在于，传统车企从企业文化到机制，都已经适应了这种所谓的高标准、精益求精的开发要求，完全不适应新能源车行业所要求的小步快跑、快速迭代模式。
第二是为了免责被动的应付工作。
传统车型其实非常成熟，能够进步的空间很小，因此引进新技术需要慎之又慎，多看少做是最好的应对方式。历史上很多汽车公司翻车，都是因为引进了新的技术或使用了新设计的零配件造成召回，声誉和钱包双双受损。因此，对于传统车企内部员工来说，除非有顶层最高领导的推动，否则不会主动去推新的应用。新的问题出现，首先想的不是解决问题，而是划清界限，甩锅自保，防止以后被清算。
这就造成了，往往一款新能源车型的定型，会经历数不清的讨论，无数轮的专家论证，只要有一个专家持保留意见，方案基本上就会被搁置很长一段时间。一个简单的哪怕是更换一个螺丝钉的议案，都要OA上过无数的部门，甚至恨不得德国的董事局开个会把这个可能的锅背上。
市场非常奇怪，为什么分明蔚来的APP做得很成功，大家抄一下就可以，但传统车企的APP整的跟官网差不多，客服回复起来像参加葬礼。因为传统车企的APP的设计者，核心不是解决用户的问题，而是免责，要把业务分派下去，把可能出的锅首先甩给其他部门。
教员说过，“如果要看前途，一定要看历史”，改造传统车企成功的概率有多大呢？我们不得不提到上个世纪90年代轰轰烈烈的“企业再造”运动，这场被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命，核心是改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。药方是给了，可结果怎么样呢？
这个运动的发起者迈克尔·哈默最后总结说，“50%到70%的企业没有达到预期的效果，或者说失败了”，而且，企业再造运动很快就变成了解雇成千上万人的代名词，以至于迈尔克·哈默这个发起人出于良心的谴责对于这种副作用忧心忡忡，夜不能寐。
在当下这场转型中，很多传统车企的领导也会痛下决心，“不换思想就换人”，但是裁员可能是负面作用最大的手段。
将一个为自己服务了二十年的老工程师扫地出门，跟他说，对不起，这么多年，我们也付给了你工资，咱们都是市场化，现在公司要转型，你既然跟不上形势，就自谋生路吧。
这种裁员，会让一个企业多年辛苦，通过各种团建，拓展所建立的企业文化，毁于一旦。没有人再相信为企业付出，以企业为荣的理念，一切都是生意。一只精美的瓷器，烧出来需要很多的步骤，很长的时间。但是，打碎它，只需要一瞬间。
对于传统车企转型来说，明知道命运的残酷，却依然坚持前行，不管怎么说，都值得我们客观地看待与评价。
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（李佳佳 HN153）
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