酷派的新机、心机、心悸

酷派的新机、心机、心悸

配图来自Canva可画

作为曾经“中华酷联”成员的酷派，由于企业经营上的混乱和对市场的错误判断，使得市占率迅速下滑，即使把业务拆分为“奇酷”“大神”“ivvi”也没有能挽回消费端的颓势，其营收也从巅峰时期的249亿港币，跌落至2020年的8亿港币，而且至今仍笼罩在亏损的阴霾中。

直到今年早些时候COOL 20发布，销声匿迹多年的酷派才重现大众视野，但外界反响平平仅有少数媒体给予关注。接着是12月初，酷派通过一场发布会正式宣布重返中国市场。发布会上，酷派传达了“奋斗者”的价值观念，倡议取消各种偏见，还发布了核心产品COOL 20 Pro。

但其中最引人注目的只有两个，一是产品本身，二是“数字化渠道”——酷派能否实现其“三年重回一线”的目标，这两点和背后透露出的信息是关键。

酷派新机：火候尚欠

中国智能手机是如今最内卷的市场之一，其状况早已不是酷派曾经风生水起的样子了。要想在这种市场环境中存活下去，拥有经得起考验的产品力是必不可少的。按照这样的标准，在一众各有特色的手机厂商中，酷派只能说达到了及格线。

据悉，酷派COOL 20 Pro配置大致如下：天玑900、4500mAh、33w充电功率、120Hz6.58寸水滴屏（401PPI）、5G + WIFI 6 、对称式立体双扬声器、50M后置+8M前置（夜景模式）、AG玻璃后盖……如此配置，在一众智能机中间并不算突出。

从价格定位来看，1799元的起售价，显示出酷派迫切想要从性价比路线弯道超车的想法。虽然酷派目前没有像样的旗舰机型，但仍旧在COOL 20 Pro上下了不少功夫，包括AG玻璃后盖和对称式立体双扬声器，兼具手感和听感，天玑900在同价位机型中也不算拉胯。但水滴屏放在现在来看，其实已经稍显不合时宜，同时128G的存储上限也有些局促。

从产品定位来看，酷派想要打造一款“影音娱乐”机型，但无论是价格还是性能均有进步空间。横向对比，COOL 20 Pro在该价位上并无多少配置上的优势，荣米OV均有更具性价比的机型，而且“影音娱乐”的定位与“奋斗者”的价值观念多少有些矛盾。

从产品之外来看，酷派决心用高质量售后打动用户。“90天换机+2年质保”的确超过行业一般水准，对于价格敏感型用户很有吸引力；同时，酷派在线下布局了超过2800家服务站，大都在一二线城市外的地区，瞄准下沉市场售后不便的痛点实现了精准打击。但要注意的是，随着手机市场饱和、各家都在聚焦线下，且均取得阶段性成果，所以酷派依旧面临巨大压力。

总的来说，酷派COOL 20 Pro是低价位里“影音强化型”的水桶机。在手机愈发同质化的今天，厂商想要寻找性价比机型的差异点，方式之一就是将高价机型的配置下放到低价机型上，而这种能力主要得益于厂商自身的技术实力，和对供应链的议价能力，对于落伍许久的酷派来说，着实需要更上一层楼。

酷派心机：线上线下一体化

酷派在渠道上吃过大亏，痛定思痛此次酷派复出最大的亮点毫无疑问是，将线上线下渠道相融合的“数字化渠道”。

酷派“数字化渠道”的最大内涵，在于将线上收益分润给线下渠道商。服务站长既负责线下销售和售后，也负责让用户登录线上；而互联网端则为线下引流——在此过程中，服务站长既可以得到线下销售收益，也能获得互联网收入和MAU激励，这种销售模式与其他厂商截然不同，酷派称其为“打破渠道偏见”。

在手机厂商对生产、物流的把控逐渐增强的情况下，愈发倾向于依靠其强劲的互联网通信能力，将过去企业不能掌握的销售渠道也将牢牢抓在手里，实现一体化操作，获得更高利润——这是企业精细化管理程度不断加深的自然选择。

渠道商面临这种局面，一方面是要承受线上、线下收益的零和博弈，一方面则要迎合公司经营策略进一步压缩收益。

例如小米之家，无论直营还是加盟，都需要执行“线上线下同价”战略，甚至还需要覆盖线上渠道偶有的大额优惠券，但用户仍旧习惯线下看线上买——门店为此付出服务，但毫无收益；同时线下门店也承担了部分仓储责任，用户线上下单后可以直接到店自提，期间收益相比直接售出减少2/3。种种现象表明，渠道商的积极性正在降低。

要想完成“三年重返第一梯队”的目标，那么这种对渠道商友好的策略，必然能在一定程度上够加速酷派成长。在渠道规划中，酷派将中国市场按照街道大致分为3万个区块，每个区块的服务站具有唯一性，陈家俊称公司有望在3年内覆盖全国所有乡镇，证明资本力、技术力有憾的酷派将销售渠道视为了重要突破口。

那么关于渠道的答案就显而易见了：酷派在资本、技术、产品、渠道等方面与友商均有差距的情况下，为了扩大市场占有率和提高资金周转率，为了尽快扭亏为盈，不得不让利以增加渠道商的积极性，同时减小每个服务站的规模以增强对渠道的掌控。这不能不说是酷派的小心机，但也是一个辉煌过苦难过的企业的生存智慧。

酷派心悸：梯队代差不可避免

如今的智能手机市场，早已经不仅仅局限于产品的比拼了，在用户看不到的东西背后，技术的比拼、服务的比拼甚至是文化上的比拼，都在紧锣密鼓的进行中，各家手机厂商竭力塑造用户生活，甚至希冀成为生活本身。从这个层面来讲，酷派与现存第一梯队存在“代差”。

首先是技术上的代差。通常旗舰机型是手机厂商技术力的高度凝结：华为、苹果为第一梯队；荣米OV为第二梯队。而酷派并没有足以对垒的旗舰机型，其核心科技是什么呢？目前看来还不明朗，因此酷派仍旧是有着老资历的“边缘人物”。

此次酷派重回国内市场，几乎放弃了以往全部产品线，只保留了COOL系列两款产品，但不可否认的是，酷派若想完成其“重返”目标，旗舰级别的技术力是不可或缺的，至少不是现在“致敬”MIUI、谈论市场“偏见”就能做到的。

其次是服务上的代差。此服务并非局限于“售后”的狭义服务，而是企业或品牌基于某种理念为消费者提供的足够丰富的物质和精神服务：如华为拥有国内最强的技术实力，包括进一步整合软硬件的鸿蒙系统和性能顶尖的自研芯片；苹果具有极为统一的产品设计理念，在某种程度上决定了用户的风格——他们都用最直接的方式影响了用户的生活和工作。

在这方面，仅有两款产品的酷派不能说是迎头直追，也只能算是重头再来，这种“氛围式”服务不能不用大量的经过检验的产品来弥补，对酷派来说任重而道远。

最后是文化上的代差。这是公司产品与理念之间的差距。面对强敌环绕，酷派毫不犹豫地选择了蛋糕最大的部分：2000元价位、下沉市场，并在此基础上，判断手机用户最大的需求在于使用时长逐年上涨的短视频，因而选择了强化COOL 20 Pro影音娱乐功能。

也就是说，酷派“奋斗者”的价值观念与产品结合并不紧密，至少“影音娱乐神器”不能体现“奋斗者”如何奋斗。这种产品设计体现出的利益至上主义，与其“奋斗者”价值导向的偏差，使得价值理念不一定会成为产品设计的风向标，反倒会成为使设计师束手束脚的锁链。

购买产品相当于认同企业理念，因为手机厂商的个性都会在产品中体现得淋漓尽致，同时在厂商、用户、产品间的复杂交互中，三者又共同发展出了内涵更丰富的文化，这种文化进而提供更强的反作用力。由此，酷派还需在践行“奋斗者”的过程中继续深思。

内卷宿命

无论如何，我们终究希望智能手机市场永远活跃，如果只是一潭死水，那么就不会有各种极富创造力甚至想象力的产品诞生，在此基础上，市场欢迎任何有诚意有新意的厂商加入。

可竞争毕竟激烈，尽管颇为努力，但酷派的前景仍然不乐观。这种不乐观的原因，一方面在于尽管华为因为“众所周知”的原因让出一大块儿市场，但中国智能手机行业仍坚定不移地进入存量竞争阶段。

另一方面在于行业中的竞争对手实力惊人，轻易难以撼动。因此尽管酷派的发布会开的有模有样，并不能掩盖企业的羸弱和产品的薄弱。

国产手机厂商常被戏称为“组装厂”，但其中技术细节的要求并不比原创低，纵使是老资格，酷派恐怕也需重走一遭。