宁波门店连续4个月告捷，盒马全面盈利拐点已来？

采写／财经故事荟

2022年开春，零售行业鲜见好消息。

传统赛道上，家乐福深圳梅林店宣告2022年5月6日停止营业，此前的3月31日，经营了18年的北京中关村家乐福关门歇业——作为亚洲规模最大的门店，它曾是家乐福津津乐道的一面旗帜。

家乐福开年连关五店，2021年全年，这一数字是20家；沃尔玛在去年也关闭了35家卖场。

新玩家也未见起色——前置仓上市公司不但没能走出亏损，现金流也出现问题，而新零售标杆盒马，也因为关闭4家门店，而招来争议。

在疫情和行业变革的双重影响下，盈利，成了新老零售企业面前的一道坎。

不过也有好消息——它隐藏在三江发布的年报中。5家授权三江购物经营的宁波盒马门店，从2021年12月到2022年3月，连续4个月实现盈利。

总结起来，这场阶段性战役的胜利，似乎也出没什么奇招：降本增效、数字化升级、增强商品力。

三江年报，背后传递的是模式捷报：以前常说模式跑通，现在是“跑盈”。

二线城市能告捷，对于消费能力更高、用户基数更大、复购率更高的一线城市而言，应该离V字的手势更近。

如此看，盒马离全国盈利，还有多远？

这关乎行业士气。

从“自负盈亏”到“二线捷报”

2022年年初关于盒马的新闻，足以震动行业，两件大事：1、阿里推行“经营责任制”，盒马等BU需要自立门户，自负盈亏。2、盒马敲定的2022年发展目标，其中明确提到，要“勒紧裤腰带”，从“单店盈利提升为全面盈利”。

这次，宁波盒马的年报释放着牵一发而动全身的信号。

资料显示，这5家宁波盒马门店，由盒马与三江合作经营，品牌、商品、运营，业态与盒马其他区域并无不同，因此可以窥一区而见全貌。

其实，早在2019年，阿里巴巴投资者日上就曾透露，截至该年9月底，营运超12个月的自营盒马鲜生门店（均位于上海），经调整EBITDA成功录得盈利。

去年12月，盒马新开四城均已实现首月盈利。加上宁波盒马，三次秀出的成绩单，分别对应三种状况——一线城市老店，二线城市新店，二线城市老店。这与叮咚买菜、每日优鲜的盈利区域大不相同。

此前，每日优鲜和叮咚买菜阶段性盈利的区域，其一都是位于其总部大本营——叮咚在上海，每日优鲜在北京。总部市场认同度高，订单密度大，公司倾注的资源最多，因此，盈利来说相对容易。

其二，两者盈利区域都在一线城市——北京或上海，这里消费力强，客单价高，订单密集，进而降低履约成本率，扭亏为盈，难度较低。比如，根据测算，叮咚买菜的全国平均客单价为54.14元，比上海的这一数据66元少了12元。

相比之下，二线城市宁波的用户消费能力，要低于一线城市，客单价也较低，而且，宁波既非盒马总部大本营，也非其最早运营的市场——比上海首店晚开一年，从各个维度来看，要在宁波实现持续盈利，其实难度更高。

从这个维度来看，盒马作为典型的消费升级业态，如果能在消费力较弱的二线城市，解出了盈利难题，那么在其他一二线城市盈利，也顺理成章。

留住年轻人，才有未来

看新零售未来能否跨越盈利这道坎，关键要看它是否年轻。

“年轻”不在于企业经营了几年，而是它是否能取得年轻人的信任和青睐。

先从用户结构来看，盒马用户主要为25岁-45岁区间的城市白领。这一群体的消费力较强，消费欲望高，人均客单价较高，在消费结构中，除了青菜水果，还愿意下单更多高客单价商品，整体客均客单价更高。

因此，即便在保持高性价比的定价机制下，也能通过高客单价以及单均高毛利，覆盖履约成本，走向常态盈利。

此外，盒马在商品力和供应链上的长板，让其具备了二元身份——“零售商”、“品牌商”合一，也支撑了其经营效率的持续改善。

目前来看，传统商超、社区团购，主要身份还是“渠道商”，这一模式的优势在于相对轻便，无需介入到商品定位、研发、生产中，但短板在于商品同质化高，容易落入价格战红海。

而盒马强势的自有品牌，既可通过差异性和个性化，换取高粘性的专一客户，也能以此保留高毛利空间。

有新意，才有吸引力

纵观头部的全球零售巨头，无论是沃尔玛还是Costco，自有品牌都是其核心竞争力。

如今，沃尔玛中国的自有品牌整体SKU数已近4000款。自有品牌推高了沃尔玛的毛利率，常年维持25%左右，相比之下，大多数超市的毛利率仅有10%-15%左右。而Costco开发的自有品牌Kirkland，对其GMV的贡献占比已经高达四分之一。

对比两位美国前辈，盒马X会员店步子迈得更大更快，其自有品牌占比超过40%，远超山姆会员店的16.89%与Costco的28.17%。

以正当风口的预制菜为例，2021年，盒马预制菜销售额同比增70%。高增长，依赖于盒马一揽子的研发创新能力。

盒马预制菜，80%-90%的产品都是自主研发。在研发速度上，盒马是以周为计算单位迭代。时令商品对于全年销售额的贡献占比一半左右。

当然，盒马预制菜同样要算成本账，其做法是把成本拆分到元素级，以用户需求为研发原点，同时也基于供应链能力，不偏离高性价比的标尺。

从这个维度来看，盒马未来走向全面盈利，是赖于商品力、供应链，超越了“杀敌1000，自损800”的“价格战”，升维到了价值战。而锚定消费升级的新零售，其决胜局必然在“价值战”的新主场上。

过去几十年，老牌商超其实享受长期的低租金，先发优势凸显，而盒马等新玩家作为后来者，手里拿到的牌并不好。

随着20年长租约陆续到期，更多的好位置闲置出来，整个竞争态势也趋于公平利好，这也助攻新零售玩家走向盈利新常态。