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马云当上中国首富的时候，被公众推上“神坛”，不过官方媒体曾给出这样一句评价：没有马云的时代，只有时代的马云。如今拼多多市值已经超越阿里，这句话似乎可以调整为：没有阿里的时代，只有时代的“阿里”。
11月底，拼多多发布第三季度财报，高达93%的营收涨幅，让其股价持续走高。发布财报第二天，拼多多盘中股价大涨，市值跃升至1921亿美元，一度超越阿里。虽然在当日收盘价后又略逊于阿里，但拼多多这一波上涨的势头一直延续到12月1日，最终以上涨超4%，收盘价1958.9亿美元的成绩，超越阿里。
阿里守了多年“中概股最大门面”的位置，在这一刻让给了拼多多。
“那个看起来不起眼的砍一刀，快成老大哥了”。这是在拼多多即将赶超阿里市值时，阿里员工在内部平台留下的感慨，在他看来这是一个此前不敢多想的变化。
这件事甚至惊动了“销声匿迹”多年的马云，他在该名员工的帖子回复中，承认了拼多多过去多年决策和执行的优势，但同时也相信谁都曾经辉煌过，阿里也会及时作出改变。
从企业发展的视角来看，拼多多无疑是最佳励志典范，瞄准下沉市场尚未被满足的需求，进行一场“农村包围城市”的突袭，用八年时间在资本市场战胜了已经二十岁的阿里，完成了外界眼中不可能实现的目标。
在这场拼多多异军突起的故事中，最大的确定性当属拼多多对自身发展方向和对经济趋势的精准预判和拿捏。不过，还有一个不可或缺的因素，就是强有力的竞争对手们，尚没人能够在经济趋缓的大势下逆势走出一条创新之路。
当我们惊叹于拼多多崛起的速度时，更应该反思阿里为什么不能实现超预期的增长。成功的故事固然值得借鉴，但前辈走过的弯路也同样值得铭记。
企业发展离不开“大势”
时势造英雄，阿里和拼多多都曾是那个依赖于时代崛起的巨头。只不过，早期的阿里是依赖于互联网的飞速发展，下场掀起电商浪潮，让电商购物飞入寻常百姓家。而拼多多则是踏上了消费趋势的浪潮，稳稳承接住新消费需求的变化。
将时间拨回2015年，彼时以阿里为代表的电商赛道玩家，其注意力和主要竞争区域为一二线城市。首先，互联网的普及率在一二线城市达到76%，而三四线则只有47%，将战场放在渗透率最高的区域，有利于稳固市场份额；其次，大城市的用户有着更旺盛的购物需求并能承担更高的客单价，这批用户能给平台带来更高的销售额以及订单量。
消费者兴奋地“买买买”的同时，阿里的淘宝、京东等正在向消费上行方向改变。2015年6月，淘宝启动打假行动，24万低端商家在淘宝“消失”，7月，京东放弃了二手平台拍拍，几乎同时也舍去了低端供应链。
当淘宝和京东，用实际行动证明放弃“低端市场“时，同样也是在2015年，拼多多成立，将目光聚集在这些被放弃的低端下沉市场。拼多多创始人黄峥，并不赞同“下沉市场”这一说法，在他看来，拼多多关注的是最广大的老百姓。
被巨头忽视的市场，同样具有价值，甚至不亚于一二线城市。
麦肯锡在2015年发布的中国电商报告中，也证实了三四线城市的潜力。报告中麦肯锡表示，三四线城市还有1.6亿网民没有尝试过网购，所以这里的电商市场有更大的潜力可以挖掘。“这1.6亿网民，相当于一二线城市现有的网购总人数。”麦肯锡全球董事王玮说。
正是这片有价值、有潜力但被忽视的市场，造就了拼多多的业绩“神话”。此外，竞争对手的转变，也为拼多多提供早期布局的机会。
拼多多物流董事会主席曾说，说到选择合适的商家，我们还要感谢天猫和京东。2015年以来，电商行业开始提倡消费升级，淘宝的尾部商家盈利愈发困难。我们抓住这一发展机遇，将这些不被重视甚至被清除出淘宝的中小商家汇聚至拼多多，让他们作为拼多多发展初期商家端的资源。
可以看出，在2015年电商发展的十字路口中，拼多多和阿里、京东选择了相反的方向。但当时谁的方向正确，并无定论。
瞄准三四线城市后，拼多多放出的杀手锏就是价格，先后通过拼团低价、百亿补贴、砍一刀等多种优惠策略，将价格优势做到极致。正因如此，拼多多满足了三四线城市消费者的购物需求，为其业绩增长提供了源源不断的支撑。
此时，虽然拼多多发展迅猛，但还很弱小，远未有与阿里、京东正面抗衡的实力。直到2020年后，外部环境受多方因素影响，经济趋缓大背景下，消费趋势更注重价格，这场战争才迎来了发展的拐点。
当价格成为消费者购物的主要决策因素时，拼多多的价格优势就逐渐凸显出来。从财报中也能看出，自2020年后拼多多营收犹如火箭般增长，从2020年的594亿跃升至2022年的1305亿。值得注意的是，随着整体环境逐渐变化，低价不再是三四线城市的专属标签，越来越多的一二线城市消费者也开始重新注重价格、注重性价比了。
与大多数人印象不一样的是，早在2020年，拼多多平台内一二线城市用户占比已经达到48%，占比近半。之后的故事，更能印证拼多多把握住了时代的趋势。
2022年末，刘强东不断强调低价的重要性；而后，淘天将价格力作为变革方向之一。这些巨头们，再次让价格成为电商平台的主旋律。
然而，虽然阿里、京东有着庞大的用户规模，但消费者的低价心智已经逐步和拼多多绑定。在价格这场争夺战中，阿里和京东属于后来者，他们对于低价的理解和布局，还需要更多的时日。
可以看出，拼多多的崛起离不开两个必要条件：未能满足的市场和平价主义盛行。提前布局低价市场的拼多多，在平价主义盛行的风口中，站上了浪尖。这或许就是人们常说的：形势比人强！
“大企业病”的拖累
如果将拼多多比喻成一匹黑马，撒开缰绳就马不停蹄地奔跑，那已经20年的阿里，则颇为沉稳，少了几分冲劲，更多的是反复斟酌。伴随内部体系越来越庞大，阿里身上的“大企业病”开始显现，这或许也是阿里的活力大不如前的原因。
所谓大企业病，一般会符合组织臃肿、多重领导、人才流失等特点。其中，组织臃肿是“大企业病”的重点表象病症之一，层层汇报导致的市场认知失真、决策流程冗长等，甚至出现上传下达失误造成的决策偏颇。
在阿里的庞大商业帝国中，截止今年6月末，已经容纳了超过22万名员工。这个数据，还是在阿里进行多轮组织架构优化调整后的实现的，高峰期曾超过25万名员工。面对如此庞大的员工规模，想要做好员工管理，在给每名员工清晰的定位时，免不了一层又一层的管理制度。
当一线员工汇报流程过长时，领导自然难以及时察觉一线员工眼中的市场变化。当领导想调转方向时，一线员工同样无法在短时间内给出解决方案。长此以往，组织就会越来越僵化。
知乎上有网友甚至这么评价“阿里大部分中层管理者非常焦虑、无能，总是要下属去想方案，找突破，汇报给p9的ppt要一群p6来写，要你们p7和p8干什么？”
从这名网友的吐槽中，就能看出阿里组织内部面临的问题。
钉钉副总裁胡瑜玲的表述，也从侧面反映出阿里内部层级的紊乱。“过去阿里有多少员工都数不清，有层层的环路、层层的外包，内核里面又有非常多种的用工模式。这些环路都是在近一两年内才逐步理清的。”
实际上，阿里早已洞悉自身的痛点，2015年初，天猫各类目零售品牌公司高管组成的“天猫智囊团”向阿里管理团队展示了一个问题，打开“手机淘宝”搜索关键词“沙发”，搜索排名前四的结果里出现了调性和价格带都不匹配的双人、三人沙发甚至沙发垫。
出现搜索不精准的主要原因，就是搜索技术部门和前台业务部门沟通不畅导致的。同样的事情也发生在平台和商家身上，此前是平台和商家横向沟通，最后演变成平台下属员工和商家下属员工沟通，张勇称之为“u”型沟通。
基于此，2015年阿里启动大中台，小前台的组织架构变革。将原本分散到各个业务的支持部门聚合，以此更快响应迭代。
虽然阿里一直在积极调整，但不可否认的是，阿里发展的速度过快，伴随盒马等新业务诞生，中台策略不再适用。于是，今年阿里开始推进1+6+n的分拆策略。
由此可见，业务、职能部门、流程的繁重，让阿里逐渐患上大企业病，失去对市场变化的敏锐洞察力。与之相反的是，时至今日拼多多仍将扁平化贯彻到底，员工也只保持超一万名的规模。
拼多多成立至今，仍没有制定职级体系，其流程为：ceo等重要业务负责人-一级主管-二级主管-组长-普通员工。扁平化的好处是，推荐业务的响应速度并没有下降多少。
例如多多买菜诞生时，上午刚开会决定，下午一级主管就飞往当地市场，同时，总部对区域充分放权，区域负责人独立进行决策并承担后果。基于制度简单的优势，多多买菜成为了行业龙头。
拼多多市值超越阿里，马云曾做了反思。根据《晚点 LatePost》报道，12月9日晚 ，京东创始人、董事局主席刘强东在内网评论京东今年遭遇的发展困境。他直言京东已经到了必须要改变的时刻，但“公司组织庞大臃肿低效，改变需要时间”。他带头作出表态“无论如何，我都不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平”。
打江山易、守江山难，这句真理在大企业身上频频上演。大企业不仅要有攻城掠地的气魄，更要保证灵活应对市场的能力。
商业史上从来没有常胜将军，要想基业长青，必须灵活、敏锐、勇敢，甚至凶狠。对市场的体会和理解，没有止境。
拼多多的崛起，证明了在巨头林立的战场中，仍有突出重围的机会。这段宝贵的成功经验，能鼓舞所有创业者不断前行。
阿里的故事也同样精彩，正如马云所说，阿里会变，这场商业的演化远未到终局。对于京东来说，也是如此！
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